企业学习架构：整合正式、非正式及新兴技术的训练发展(转)

     原文参考：http://elearning.iiiedu.org.tw/blog/term/78/20090715/259,文字略作修改。
     新兴科技的不断发展，对于全球企业的训练发展部门产生了很大的影响，我们除了要合理化训练预算、学习新的人才发展模式、并持续与产业竞争环境链接外，各种网络应用、沟通工具以及知识管理等系统使"非正式学习"逐渐成为训练发展主管所必须考虑的主要策略及工具之一。

     根据Bersin & Associates研究，最好的方式就是将各种正式学习以及非正式学习的作法正式化并转成具体架构，以让非正式学习能够发挥它们的价值，并根据此概念提出"Enterprise Learning Framework"，其中包含了学习项目、学习方式、学习功能、学习工具及学习文化等五个主要元素：

元素一：学习专案
      在公司内部，最重要且最容易被看到的训练发展资源就是学习项目－亦即各种课程，其中，包括了对于营运或学习问题解决步骤的明确定义、了解听众需求、并找出需要被弭平的学习或绩效落差。学习项目是训练发展部门的核心专业，透过针对需求所设计出的学习项目，搭配适合的执行方式、功能、工具、科技以及文化，才能让学习项目产生具体绩效并可长期产生效益。


元素二：学习方式
      此架构的第二个元素是"学习方式"。成人可能透过各种不同的方式学习，因此，在传递学习方案的时候，也就可能透过各种不同的方式进行。根据不同的绩效问题、学习目标、学习者属性，我们可以设计及组装不同的学习组件、媒体、活动，以满足学习需求。有些学习项目是需要较严谨、实作较多的学习方式，例如飞行员训练；有些则以自学及题目演练的方式进行较适合，例如程序撰写、会计技能等；也有些学习项目需要比较多的讨论、互动、角色扮演，例如领导力训练、销售技巧训练等。

大致而言，企业训练内容可粗略区分为"正式学习"以及"非正式学习"，其中，正式学习指的是经过仔细设计、有完整结构、明确学习目标的学习项目，或者，我们也可以说这样的项目是有起点与终点的。相较于正式学习，非正式学习指的是未经设计、随意的、未经规划、未经教学设计原则所发生的学习。根据Bersin & Associates研究，大多数训练发展主管都认为正式学习以及传统的实体训练方式顶多只能提供员工所需工作技能的20%，其他员工所需要的知识或技能则在工作环境中非正式的发生，因此，如何把非正式学习正式化，绝对是训练发展部门必须关心的议题。以下是几个将非正式学习正式化的参考作法：

    * 在学习项目中纳入部门主管的角色，负责后续指导(Coaching)、非正式学习活动设计以及宣传支持的功能
    * 建立实务社群，并将实务社群纳入正式学习项目中
    * 让学习者与领域专家互动，或请领域专家扮演顾问或导师角色(Mentor)
    * 创造项目或后续活动，以强化学习效果
    * 建立关于学习项目的入口网站，提供关于学习活动的教材或案例

事实上，多数有经验的训练发展从业人员都了解有以上作法可参考，但很少将它们"正式化"。训练发展部门应该对于不同的非正式学习组件订定明确的学习目标，并决定如何评估效益，将它们纳入正式学习项目中。

Bersin & Associates将非正式学习分成三大类型：

    * 随选学习：亦可称为自主学习，如：自学式数字学习课程、书籍、参考数据、影片、Podcasts…等，学习者主要是透过与内容互动来进行学习
    * 社交学习：目前最新的企业训练议题之一就是利用社交经验来学习，而这其实不是新颖的作法，例如，将教室训练搭配后续讨论活动、工作坊、小组项目…等，都属于社交学习的作法。实际上，许多学习都是在工作环境中向前辈、部门资深人员请教而发生，因为许多问题都是在工作上发生的，而我们很难向训练发展部门寻求这样的协助。
      指导(Coaching)与导师(Mentoring)在此是相当重要的工具，以指导为例，许多企业都将指导纳入正式学习项目中，它不仅操作简单，对于学习也相当有效。由于信息科技的进步，像指导这类的社交学习工具可以透过低成本、高互动的方式在跨国企业中被运用，除了指导外，社交网络、实务社群、Wiki、部落格、实时通讯…都是可以参考的工具。藉此，同仁向彼此学习，而非透过正式、结构化的课程来学习。
      要推动社交学习的一项先备要素是组织文化，否则，单单采购工具或建置系统并不能促成知识分享或学习，唯有搭配激励措施、绩效管理连结、主管宣示等活动，才能有效推动社交学习。
    * 嵌入学习：即工作职务中学习(on the job)以及绩效支持(performance support)。在此，我们考虑的是如何设计适合的程序、内容以及系统来帮助同仁在工作中学习并解决问题。
      Job-aids是嵌入学习的一种，当我们在影印过程中遇到卡纸的时候，打印机上的排错指示就相当有用。另外，包括软件中的Help功能、Job-aids、查核表、或在线查询系统等，都是绩效支持的作法之一，在此要思考的是如何在员工工作上遭遇问题的时候给予有效、实时的协助。最后，伸展性目标或行动学习在此也被归类在嵌入学习。

元素三：学习功能
      本架构的第三层指的是训练发展部门所应具备的技巧或专业服务，包括教学设计、教材发展、训练、绩效顾问(performance consulting)以及人力资源发展等主题，然而，由于web 2.0以及信息科技应用已经相当成熟，训练发展部门需要再针对如何整合网络科技、社群经营以及行动载具作额外的了解。以上这些技巧及服务组成了本架构的"学习功能"元素。

元素四：工具与科技
      过去十年至今，科技已经成为人力资源发展部门的服务之一。从数字教材发展、学习管理平台、成效评鉴、社群建立、社交网络软件、实时通讯软件、专家目录…等，都能被用来支持正式与非正式学习。

学习管理平台发展至今，使用者需求已从传统的课程目录架构演进成类似Youtube的入口网站，亦即员工可透过单一入口网站来找到他所需要的正式与非正式学习资源。此外，传统的学习管理平台需要开始支持菁英人才管理项目需求，包括绩效管理、训练发展规划、目标管理以及接班人计划等功能，藉此，这些功能将使学习管理平台与企业营运目标链接。第三，同样是web 2.0、行动载具、小笔电等科技应用发展，现代的学习管理平台也应该要支持相关功能。

元素五：文化
此架构中，最重要的元素或许是文化。缺乏文化及高阶主管的承诺，组织学习不太可能真正发生。

根据Bersin研究，学习文化可以具体展现在以下各方面：

    * 正式的训练发展流程：公司内部的训练发展规划、指导、导师制度是否落实执行？主管是否对员工的训练发展负起责任？接班计划流程？职涯发展项目…等
    * 组织流程：包括质量管理制度、流畅的上下沟通等
    * 顾客流程：是否定期了解顾客意见？关心顾客的想法？…等
    * 员工文化：定期执行员工意见调查？创意提案？关心员工想法？员工是否可以提出自己的看法？…等
    * 管理流程：管理者是否为部属的训练发展真正负起责任？奖励主动分享信息及知识的员工？鼓励工作轮调？
    * 科技应用：使用内部入口网站、web 2.0工具、以及开放式系统来协助同仁之间的沟通交流？

以上是展现学习文化的部份流程。文化可以是推动组织学习的助力，反过来说，也可能是阻力。训练发展部门必须仔细了解目前组织的学习文化，透过适合的系统及流程来推动学习，并在过程中考虑同仁、管理阶层以及最高阶主管的意见。

大多数有效的学习项目是针对个别职务或部门所发生的问题提供解决方案，并透过以下流程进行：

运用本架构，公司可汇整出自己的学习架构(参考上图左侧)，以持续累积及扩增学习方案内容与可选择工具，让学习项目的设计能够加速，同时能达到预期的效益。以下分享路透社(Reuters)内部所设计的学习架构：

为了建立学习架构，路透社将许多本来分散在各个学习项目的非正式学习组件正式化，并确保每一个方法都有正式的文件说明，并被各个学习项目所参考、运用。此外，路透社相当重视绩效顾问手法的进行，所有的训练或学习项目都要经过工作环境分析、厘清基效需求、现有技能确认等步骤才能正式设计与进行。

另外，美国国防部则建立了"绩效学习模式(Performance learning model)"来将非正式学习正式化，并将学习组件的角色区分为"知识管理"、"绩效支持"、"数字学习"以及"实务社群"。

根据以上信息及架构，训练发展部门可运用现有工具、系统、资源来建立自己的学习架构。


Tags - 非正式学习 , 社交学习 , 嵌入学习

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