[人件词话]第2章－－做吉士汉堡，卖吉士汉堡

clpm52332

于 2009-01-04 16:54:45 发布

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第2章做吉士汉堡，卖吉士汉堡

这一章讲了开发型活动和生产型活动管理的差别：

生产型活动的管理主要的措施可能是：

排除错误；

采取强硬措施对付那些上班打发时间的人；

把工作人员作为可拆卸的机器零件一样对待；

优化稳定的状态；

使过程标准化；

消灭实验；

在作者看来，对开发型活动的管理，需要采用的措施往往与上面列出的几条完全相反：

1．错误限额

这里作者谈到了一个面对项目中的风险的问题。如果项目经理培养一种不允许错误的气氛只会让人们产生防备心理。他们不会尝试那些可能会很糟糕的事情。这样，其实是限制了项目的创新能力。要打破前人的限制，或者突破用户的使用习惯，既然是创新性的活动，其中当然就会有一定的风险存在。只要这种风险在可以接受的程度，都是可以鼓励人们在这个程度之内犯一定错误的。

其中还有一个观点是迭代设计：设计本质上都有缺陷倾向，应该丢弃而不是修补这些设计。对于那些从长远来看将要付出更大代价的项目，应该及时放弃而不是投入更大的人力和财力来挽救带有缺陷的版本。

2．管理：莽汉的定义

管理就是赶驴。J

在开发型的活动中，也许你可以赶“人”，迫使他们动起来，但是你不能迫使他们去创造，去发明，去思考。

这里要提到管理学上一个很出名的管理方式就是：走动式管理。走动式管理奉行的就是老板，经理们不用坐在办公室，而是直接在车间走动，现场解决问题，进行管理活动。实践证明，走动式管理对生产型的活动是有效的。对开发型活动的管理效果，就有待讨论了。

Te.S大约是走动式管理的奉行者。经常能看到他在我们部门走动，不知道是督促，也或是了解员工的工作情况。但是在我看来（其他人大约也是相同的感受），如果老板来你背后看着你工作，也许你会减少访问新闻网站的时间，不再跟其他人用内部IM聊天，看起来是工作的时间多了，但是，这样的做法会让员工如芒在背，他的工作是不会有任何效率可言的。“赶”人也许能在短期内推进员工的生产力，但是从长远来看是没用的：对于任何一个员工来说，没有比因他的积极性不够而不得不有他的老板来“补充”的感觉更令人泄气的了。

这种管理方式，几乎总是多余的。积极的员工根本不需要督促，不积极的员工，督促也没有什么明显的态度。

调动积极性，成为关键。也就是加上油，点上火。

3．人员储备

从事生产型活动的员工基本上不需要储备，老员工走了后，就可以很容易的让新员工补上，因为他们就像一个机器的零件，个个都是相同规格的。

开发型活动就不同了，关键人员的离开，往往可以直接导致一个项目的失败。这种情况下，人员储备成为一个必须。

4．一个稳定状态的项目就是死胡同

没有很明白作者这一小节的意思。但是这一节提到了项目组中的催化剂。

项目管理的全部焦点就是开发工作的动力学。

在我看来，就是西游记团队中八戒存在的必要性。团队成员之间相处融洽，相互信任，充分沟通，是能够很多提高团队的战斗力的。而这点，往往需要团队成员来共同建设，也需要一个起着催化剂作用的成员存在。

催化剂是重要的，因为项目总是处于一种变化的状态中，能够帮助一个项目凝聚起来的人比得上两个只做工作的人。

团队成员都是必要的，只是分工不同，价值体现在不同的地方，但是都是在为人们服务。

5．我们还没有时间来考虑这项工作，只有时间来做这项工作