揭密Oracle中国动荡内幕

文章摘自：《世界计算机》

　　“经过无数次努力以后，我们已经彻底绝望了。”一位Oracle（中文名：甲骨文）公司长期的合作伙伴在谈到与该公司沟通办理软件“更名”（参见文末注解）事宜时作如是说。

　　在过去的两年中，这家合作伙伴通过各种途径，前后近百次与Oracle中国公司联络，希望对方能够高抬贵手，为其办理软件更名手续。但是得到的始终是同一个结果：甲骨文中国拒绝为其办理更名手续，并通知该合作伙伴如有不服，将通过司法程序加以解决。

　　■“秋菊”打官司

　　2002年初，为了实施一个政府背景的社会公益项目，这家合作伙伴采用Oracle为其做项目开发。当时，Oracle中国的一位销售人员要求这家合作伙伴帮忙在其季度末提前下单（即通常所说的压货（参见文末注解）），这样可以帮助他完成当季的销售指标。

　　该销售人员向其保证没风险，如果出现问题，将帮助该合作伙伴想办法解决，对于该合作伙伴来说不存在任何风险。

　　事实似乎也是如此，在2002年初，Oracle中国公司尚未对外公布后来出现的与代理合作的“三不管条款（参见文末注解）”，对于售出的软件产品，在合理的范围内仍同意帮助代理办理更名手续。

　　于是，这家代理商听取了Oracle销售人员的建议，提前下单，向Oracle指定的代理商订购了价值数佰万元的数据库产品。

　　但是此后发生的一系列事件，使得情况发生了急转直下的变化。

　　先是由于政策原因，(在2002年4月，)该社会公益项目被停止。接着，2002年5月，Oracle中国公司出台了关于Oracle合同的几点声明，也就是所谓关于渠道伙伴的“三不管条款”通知。

　　变化发生后，该合作伙伴立刻与Oracle销售部门沟通，希望他们能够为其办理更名手续，以便订购的产品能够在其他项目中使用，但是数个月过去，这种努力始终毫无结果。

　　此后的两年中，这家合作伙伴先后与该公司销售主管，中国区总经理，以及Oracle亚太区各个层级的官员进行了各种形式的几十近百次沟通。

　　最后，Oracle公司给出的答复是：拒绝为其办理更名手续，如有异议，将通过司法手续加以解决。

　　这一答复，意味着该合作伙伴斥资百万购买的产品，在转瞬之间变成一钱不值的废纸和几张光盘。

　　类似的遭遇在过去两年中，在甲骨文渠道中时有发生。对于甲骨文公司而言，不为代理做更名，对外开出的理由似乎也很充分。是为了防止更名造成渠道价格以及销售政策的混乱。

　　但是，对于造成更大混乱的压货问题，长期以来甲骨文公司虽然一再强调并且保持关注，却始终屡禁不止。

　　其实更名问题，在多家国际软件企业中，都或多或少存在。但是对比IBM、BEA、SYBASE等多家国际软件企业，哪一家在更名方面的政策也没有像甲骨文那样苛刻。

　　办理更名的手续真的那么复杂吗？显然不是，真正的根源在于：Oracle中国不想承担任何责任，他的根本目的在于将所有的风险，通过各种手段通通让渠道伙伴承担。

　　于是，在这一思路指导下，一方面Oracle为代理制定了滴水不漏的合同条款，请君入瓮。同时，又通过业务操作流程将可能产生的矛盾转嫁出去。

　　例如，深圳的一家代理在遇到更名纠纷时，只能向Oracle分销商起诉，因为产品是分销商卖给他的。但是大家都清楚，真正拥有更名权利的，只有Oracle公司自己。但是，由于增值分销商在业务方面与Oracle存在千丝万缕的利益联系。因此大多只能硬着头皮为其顶缸。

　　于是，Oracle这一招挑动群众斗群众的伎俩，在实战中颇为有效。

　　■骨干人员流失

　　诚如上文所说，压货与更名现象是造成Oracle渠道多种纠纷的根源。那么，为什么这些现象屡禁不止呢？

　　从根本上说，这是由Oracle中国的管理造成的。

　　众所周知，国内软件市场通常的年平均增长速度为20％左右，但是Oracle公司对中国市场定下的发展指标却高达50％到60％。据一位知情者说，前几年Oracle中国公司销售人员能够完成销售任务的大约有七八成，现在则寥寥无几。

　　从传统上看，Oracle绝对属于业绩为王的企业。一旦销售人员不能完成销售指标，其奖金、待遇将受到很大影响，甚至可能遭到“末位淘汰”的命运。

　　此外，从销售管理角度来看，Oracle中国公司强调销售预测的准确性。销售人员在每一个销售季度之初，需要向上级承诺本季度的销售数额，这一承诺数额一旦确定，在季度末不可更改。

　　于是，在每个销售季度末的几天，一些Oracle的销售人员为了完成承诺的任务指标，往往铤而走险，加大对渠道的压货力度，甚至编造假合同骗取代理压货.

　　对于销售人员来说，更大的压力来自于心理。按照Oracle中国的观念，该公司拥有强大的产品和品牌，销售人员完成高额的业绩理所应当，反之则被视为能力不足，需要加以更新。

　　于是，在这样巨大的压力下。Oracle在过去两年中，成为业界人员流动频率幅度最大的软件公司之一。

　　销售部门首当其冲，据了解在过去的一年中，人员变动幅度超过70％，留下来的也大多抱着骑驴找马的心态。

　　即使是新来的员工也有不少来去匆匆。北京首都机场的一位官员说：“我们的项目是Oracle做的，一个项目没做完，人就换了三批。”

　　更为严重的是，Oracle中国骨干人员的流失。而这些可能会对该公司国内业务的发展造成潜在后遗症。

　　在短短一年中，该公司离职的总监级高层官员就多达20余位，其中包括：

　　Oracle中国董事总经理胡伯林

　　Oracle中国副董事总经理张书恒

　　Oracle中国人事总监邓康明

　　Oracle中国财务总监吕自强

　　Oracle中国渠道总监赵国豪

　　Oracle中国代理商部总监张建新

　　Oracle中国政府行业总监周西柱

　　Oracle中国电信行业总监鲁众

　　Oracle中国上海办事处总经理杨建巍

　　Oracle中国成都办事处总经理

　　Oracle广州办事处总经理招家南

　　Oracle售后服务部总监李国荣

　　……

　　为了填补真空，陆纯初从香港、台湾、新加坡带来大批空降部队，接管中国业务。但是这些职业经理人对于大陆的市场，客户情况毕竟十分陌生。对此，仅举一例就可说明。

　　以往，Oracle中国公司的人员录用和招聘程序非常严格，从而保证了录用人员的质量。但是，现今该公司招人的一个重要标准，是看被录用人员的英文水平，甚至对于行业市场专家的录用也是如此。

　　■服务纠纷

　　服务，一向是Oracle中国的一棵摇钱树。该公司高达22％的服务费用，而其服务仅仅是电话支持和升级下载软件补丁,(用户往往从电话服务得不到完全的支持,只能求助于软件开发商帮助解 
决问题),ORACLE公司技术工程师上门服务要花800-1200美元一天的费用,在业界颇为少见。

　　据称，去年服务收入大约占到Oracle中国整个营收的三分之一，正是这一笔高额收入保证了该公司在开发新市场乏力的情况下，仍未出现明显的业绩下滑。

　　但是，Oracle中国的服务方面也同样遭到诸多批评。

　　首先，该公司的服务从发货之日起开始计算。而订货的代理拿到货时，已经过去了一段时间，等到产品安装完毕和项目验收又要一段时间,快的需要一个月,慢的需要半年到一年用户才验收,但用户要求开发商服务从项目验收之日开始。在此期间，Oracle的服务费照收不误。曾经有代理由于Oracle发货延误，直到一个月后才收到货，但是谈起一个月的服务费，Oracle说，“一天也不能少。”

　　Oracle的服务周期是一年做一次结算。有的时候，客户不愿意接受其高额服务费用，在服务期满之后，不愿意续签服务，转而由Oracle的代理来承包该项服务工作。于是，到了产品升级的时候，Oracle会要求用户补上从结束服务期到升级这一段时间的服务费，尽管在此期间它没有为用户做任何形式的服务。用户不买帐，他就去强迫做服务的代理补钱，许多代理为了继续与其合作，不得不忍气吞声咽下这一苦果。

　　与Oracle相比，其竞争对手的服务策略要明显高出一筹。在ERP领域，SAP拥有包括集成商和咨询公司在内的更为完整的服务架构，服务政策也要灵活的多。有时，他可以为渠道伙伴提供价值几十万元的免费服务支持；而数据库领域的Sybase也是如此。相比之下，Oracle在服务方面则是淄株必较，结果搞得不止一家用户告状告到拉里埃里森那里。

　　■变革还是自毁长城？

　　陆纯初入主中国市场两年，Oracle中国的业绩长时间停滞不前。

　　也许有人会将此现象归结为市场的低迷，但是，同样的ERP市场，为什么SAP连续两年在中国保持了90％左右的增长率。同样的数据库市场，为什么在过去的一年中，Sybase这个过去的手下败将，竟然能够咸鱼翻生，反戈一击，不但夺取Oracle不少渠道伙伴，而且在开拓新客户方面，工作也颇有成效。

　　在逐渐失去渠道信任之后，Oracle开始强化对行业市场的直销攻势，不过尽管销售队伍数量比以往有所增加，业绩却一直差强人意。

　　之所以如此，其根本原因在于：Oracle中国的决策者们脱离市场，脱离渠道。

　　不止一家渠道伙伴反映，陆纯初以及他的团队对于中国的市场、渠道、客户的现实情况了解太少。

　　在过去的一年里，陆一直致力于Oracle公司内部的组织、纪律以及运作流程的建设。

　　这一点本来无可厚非，但是，如果这种努力脱离了国情与现实，那么其结果则很难乐观。

　　首先，在公司的战略决策方面，由于对国情缺乏足够的了解，该公司在战略制定方面明显缺乏深思熟虑，先是将公司架构“一国三公”，为了集权于亚太区，人为地割裂中国市场；随后，又企图克隆IBM模式，大搞行业市场拓展，而不顾自己人才流失，以及行业顾问缺乏的现实窘境；最近，听说Oracle中国又出新招，将中国的地区性业务交由上海统一管理，而原有的三大区则将业务重点转向行业市场。变化之快，真是令人眼花缭乱。

　　其次，在公司管理方面，陆试图将Oracle亚太区的做法全盘照搬到中国。但是众所周知，中国市场与Oracle亚太区所处的新加坡地区情况差异有天壤之别。简单地将国外的经验与流程引进到中国，未必能够发挥这些经验应有的效力。

　　例如，该公司在ERP领域不加分析，将其钢铁行业解决方案交给其老牌代理汉普加以实施，结果在实践中，这些方案与中国市场情况相去甚远，与SAP的方案相比，毫无竞争力可言。最后，汉普不得不转而进入SAP阵营。而Oracle数据库的传统客户首钢、攀钢，在选择ERP产品时选用了SAP的方案。

　　如果仅仅是一些流程和经验的问题，还比较容易解决，目前对于Oracle中国来说，一个尴尬而又危险的现实是，他正在逐步失去渠道的忠诚。

　　按照该公司的理念，Oracle的成功依靠的是该公司强大的产品和品牌影响力。而代理商是一群依靠这种影响力挣钱的群体。

　　不止一家代理反应，Oracle在处理与代理的关系时，经常将自己的意志强加给代理。例如，它不经与代理协商，便自己决定代理付款的规则，一会儿是90天的承兑汇票，一会变成60天承兑汇票，一会儿又变成每月一次付款，须知，与他合作的代理有的是上市公司，有的是国内颇有影响力的软件企业，人家也有自己的运作规则。但是，Oracle并不考虑代理的接受程度，只管我行我素。

　　由于在日常合作过程中缺乏沟通，Oracle与多数代理之间缺少足够的信任度。而像“三不管条款”这样的霸王政策也越来越遭到代理的反感。

　　如果仅仅是一些情绪上的不快，也许还不难化解。只要有了良好的渠道政策，能够让渠道伙伴真正赚到钱，代理们也是可以接受的。

　　但是，Oracle中国的失误在于：在过去几年中，它的渠道政策充斥着短视和对渠道利益的损害。

　　从早期的全力依靠代理，到后来旋风般的渠道压缩；从ERP领域的大干快上，到具体支持手段的空洞匮乏；从合作过程中的转嫁风险，到眼看代理利益受损，却独善其身冷酷旁观。

　　正是这种冷冰冰清醒计算利害得失的态度，使许多曾经忠于Oracle，并与之合作多年的伙伴心灰意冷（包括ERP领域的汉普、汉得、毕博，以及过去一年中转投SYBASE的数据库代理），转而投向竞争对手的阵营。对于Oracle中国而言，近年来开拓新市场乏力，业绩长期停滞不前，与此绝非毫无关系。

　　从以往的经验来看，在中国，厂商一旦失去了渠道伙伴的忠诚，无异于自毁长城！

　　客观地说，在过去的两年中，陆纯初一直致力于Oracle中国的变革，希望在中国建立起国际标准的企业运作模式。

　　但是，假如Oracle中国的决策者们脱离现实，无视国情，闭门造车，将美国与新加坡的经验生搬硬套克隆到中国，那结果就可想而知了……

　　■附录：文章相关名词注释

　　压货：所谓的压货，指的是代理商在未与用户签订最终合同时，就提前向软件厂商下单订货。与大部分的管理软件公司一样，Oracle在销售过程中也存在“压货”问题。这一现象的产生与其产品的销售特点密切相关。软件可以由公司直销，但是往往要通过渠道去实施。软件公司销售人员为了完成业绩指标，有时会在没有和客户签署合同时，就要求自己的渠道以客户的名义先行垫付款项，买下软件。虽然最后软件通常还是能够卖给客户，可是一旦出现意外，渠道伙伴的资金就可能片甲不回。

　　更名：Oracle卖出去的每一套数据库产品，都只有一个用户名，代理无法将用户名为A的产品，卖给B用户。因此，如果代理为A用户压货的业务落空，假如Oracle不为其做更名，所压的货物将无法卖给其他用户。）

　　三不管条款：2002年5月，Oracle中国公司出台了关于Oracle合同的几点声明。在声明中，该公司宣布，在与代理签订合同方面，该公司做出以下补充规定：

　　1、代理向Oracle中国下单后，即无权更改最终用户的名称、最终用户的指定用户数；

　　2、代理不得将全部或者部分的产品使用权转让给“Oracle合同”中指定的最终用户以外的任何第三方；

　　3、代理一旦向Oracle下单，该订单即不能够撤销，既不能要求Oracle中国替换产品，也无权要求Oracle中国返还货款。

　　换句话说，三不管条款的意思是，只要代理向Oracle下单，无论发生任何情况，Oracle都将不承担责任，所有的损失将由代理承担。现ORACLE公司靠其品牌留给代理商的利润是百分之几，如果一旦有风险，损失的是百分之几千的利润。）