通常主生产计划是根据客户合同（订单）和市场预测，把经营计划或生产大纲中的产品系列具体化，使之成为展开物料需求计划的主要依据，起到了从综合计划向具体计划过渡的承上启下作用。MPS最终将可作为生产部门执行的目标，并成为考核工厂服务水准的依据。在MRP系统中，主生产计划是作为驱动的一整套计划数据，反映企业打算生产什么，什么时候生产以及生产多少。主生产计划必须考虑客户订单和预测、未完成订单、可用物料的数量、现有能力、管理方针和目标等等。
企业计划的阶梯结构
制造企业中的计划过程是对或多或少紧密地一体化的多层计划的一系列修订。由于种种原因，各家公司在他们的阶梯结构中采用不同数目的层次并给这些层次以各种名称。在20世纪70年代里，由于经理、顾问与教育家们对这一计划过程的密切关注，导致了标准名称的开发并对要求作计划的诸功能有了更明确的识别。
（ 1 ）战略计划（５－１０年）： 我们现在是在什么行业之中？我们要到什么行业中去？为了作好准备现在必须做成什么？下一步将要求什么？
战略计划(Strategic plans) 从企业基本性质与管理者希望它在下一个五到十年间采取的方向的考察开始，指出总的方向，而非达到彼岸的具体道路，而且通常并不设定详细的目的。这种计划工作是有关总的业务的。
（2）业务计划（２－５年）：现在产品市场占位如何？哪些正在下降？降多快？哪些是成熟的、稳定的？哪些是成长中的？有多快？需要什么新产品？需要采取什么行动？
企业（经营或业务）计划（Business plans）着重于产品与市场。最高管理者的角色是去协调各个别部门的计划。
（3）生产计划（２－５年）：现在工厂利用得如何？对它有什么要求？涉及什么新技术？将引进什么新产品？将淘汰什么产品？将需要什么新工厂、新设备？
生产计划（Production plans）开发支持着企业计划的下一个详细层次。它的视界通常与企业计划相同，但着重在为支持企业计划所要求的设施与生产方面。
生产计划有三项功能：
１、更详细地去定义企业计划中的制造部份
２、设定制造产品系列的产量
３、为作业的管理控制提供基础
（4）主生产计划（１／４－１年）：要制造什么具体产品？多少？何时？需要什么其它物料？多少？何时？存在什么能力制约？存在什么物料约束？
由于主生产计划要驱动集优先级（物料）、能力与成本的计划与控制于一体的正式系统，它比生产计划要更加详细些。MPS中规定的产品必须由具体、个别的BOM来描述。
MPS有三种功能：
１、把企业计划同日常的作业计划连锁起来。
２、为日常作业的管理提供一个“控制把手”。
３、驱动正式的、一体化的计划与控制系统。
MPS的要点
主生产计划（MPS）是一个非常重要的计划层次，类似于手工管理中的产成品计划。主生产计划需要考虑可能不均衡的市场需求和企业关键资源的能力负荷情况，通过人工干预，均衡安排，从而得到一份即可满足市场的总量需求，也相对稳定、均衡的计划。主生产计划的稳定和均衡，可以保证物料需求计划的稳定和匀称，从而生产计划既可满足市场需求，又是相对稳定、均衡，因此主生产计划是一个非常重要的计划层次。
MPS着重于要被制造的产品，而且通过详细的计划系统，识别所需资源（物料、劳力、工厂设备与资金）及其需要时机。MPS的基本目的是去发起获得为实施该计划所需的资源。注意着重点是发起而非完成获得所需物料、人员、设备、资金等等的过程。计划阶段推测何时需要多少什么东西的估计量；执行阶段最后地确定——通常要晚得多——将具体地得到与生产出什么。
如前所述，MPS为企业管理提供一个控制把手，它是通过提供下列手段、机制与方法而做到这一点的：
１、一种授权与控制支持着客户服务、获利能力与资本投资目标的劳动力水平、库存投资与现金流的手段。
２、一种协调市场营销、销售、工程设计、制造与财务活动以开发一共同计划与改进集体协作的机制。
３、一种调和市场营销及销售方面的需求与制造能力的方法。
４、一种度量每一群体在执行共同计划中的绩效的手段。
不同企业的MPS类型
主生产计划是要确定每一具体的最终产品在每一具体时间段内的生产数量。
（1）“备货生产型”（make-to-stock）
其中的最终产品是对于企业来说最终完成的要出厂的产品，但实际上，这主要是指大多数“备货生产型”的企业而言。在这类企业中，虽然可能要用到多种原材料和零部件，但最终产品的种类一般较少，且大都是标准产品，这种产品的市场需求的可靠性也较高。因此，通常是将最终产品预先生产出来，放置于仓库，随时准备交货。
（2）“组装生产”（assemble-to-order）
在另外一些情况下，特别是随着市场需求的日益多样化，企业要生产的最终产品的“变型”是很多的。所谓变型产品，往往是若干标准模块的不同组合。例如，以汽车生产为例，传统的汽车生产是一种的大批量备货生产类型，但在今天，一个汽车装配厂每天所生产的汽车可以说几乎没有两量是一样的，因为顾客对汽车的车身颜色、驱动系统、方向盘、座椅、音响、空调系统等不同部件可以自由选择，最终产品的装配只能根据顾客的需求来决定，车的基本型号也是由若干不同部件组合而成的。
对于这类产品，一方面，对最终产品的需求是非常多样化和不稳定的，很难预测，因此保持最终产品的库存是一种很不经济的做法。而另一方面，由于构成最终产品的组合部件的种类较少，因此预测这些主要部件的需求要容易得多，也精确得多。所以，在这种情况下，通常只是持有主要部件和组件的库存，当最终产品的订货到达以后，才开始按订单生产。这种生产类型被称为“组装生产”（assemble-to-order）。这样，在这种生产类型中，若以要出厂的最终产品编制MPS，由于最终产品的种类很多，该计划将大大复杂化，而且由于难以预测需求，计划的可靠性也难以保证。因此，在这种情况下，主生产计划（MPS）是以主要部件和组件为对象来制定的。例如，在上述汽车厂的例子中，只以26种主要部件为对象制定MPS。当订单来了以后，只需将这些部件作适当组合，就可在很短的时间内提供顾客所需的特定产品。
（3）“订货生产”类型（make-to-order）
如特殊医疗器械、模具等生产企业，当最终产品和主要的部件、组件都是顾客订货的特殊产品时，这些最终产品和主要部件、组件的种类比它们所需的主要原材料和基本零件的数量可能要多得多。在这种情况下，类似于组装生产，主生产计划（MPS）也可能是以主要原材料和基本零件为对象来制定的。
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