在供应链管理中我们知道最前端的输入就是需求，需求包括订单和预测。进入需求管理计划中最先需要考虑的就是需求的优先级排序，在多项目管理中也是首先要做项目的优先级排序。但是这里有一个在组合管理中强调的重点，即当我们的业务战略不一样的时候，项目的优先级排序往往是不一样的。也就是说这又是一个组合分析中的what-if模拟过程。在这个过程中就涉及到短期和长期，风险和收益，投入和收益，资源和周期等多方面的组合分析和平衡过程。
只有有了项目的优先级排序，关键资源才可能按照项目的优先级排序进行分配,越优先的项目越优先分配到关键资源。
多项目间是否存在依赖关系，是在资源分配中必须要首先考虑的一个问题。如果不存在依赖关系，则资源的分配较为简单，只需要解决和平衡多个项目对同一时间对关键资源的冲突。当多个项目间的活动或任务存在依赖关系的时候，问题就变复杂了， 往往其中一个项目的资源调整就会对相关联的项目的进度和资源分配造成影响。
在多项目管理中的资源分配，多项目应该要看做一个更大的集成项目来统一考虑进度计划和资源调配。因此多项目中资源管理仍然需要遵守从顶向下，先粗后细的项目计划制定过程。 即对于包含多个项目的大集成计划，则初期的考虑只需要考虑到单个项目的一级里程碑即可。这类似于在供应链管理中的主生产计划和MRP计划关系，粗排产和细排产作业的关系。只有粗粒度的集成进度计划可行，才有必要做进一步的针对单个项目的细粒度计划。
对于单个项目，必须要考虑项目估算周期和项目浮动周期这两个重要因素。加入现在是1月份，项目周期是2个月，但是要求是项目在8月底前完成，则该项目的开始时间的浮动周期是1-6月的任何一个时间点开始都可以。 在多项目管理中对项目进行进度安排的时候，首先需要安排浮动周期最小的项目，然后再考虑浮动周期较长的项目。
下一篇继续讨论多项目管理中的资源替代关系的建立和项目粒度和资源的关系。
多项目间是否存在依赖关系，是在资源分配中必须要首先考虑的一个问题。如果不存在依赖关系，则资源的分配较为简单，只需要解决和平衡多个项目对同一时间对关键资源的冲突。当多个项目间的活动或任务存在依赖关系的时候，问题就变复杂了， 往往其中一个项目的资源调整就会对相关联的项目的进度和资源分配造成影响。
在多项目管理中的资源分配，多项目应该要看做一个更大的集成项目来统一考虑进度计划和资源调配。因此多项目中资源管理仍然需要遵守从顶向下，先粗后细的项目计划制定过程。 即对于包含多个项目的大集成计划，则初期的考虑只需要考虑到单个项目的一级里程碑即可。这类似于在供应链管理中的主生产计划和MRP计划关系，粗排产和细排产作业的关系。只有粗粒度的集成进度计划可行，才有必要做进一步的针对单个项目的细粒度计划。
对于单个项目，必须要考虑项目估算周期和项目浮动周期这两个重要因素。加入现在是1月份，项目周期是2个月，但是要求是项目在8月底前完成，则该项目的开始时间的浮动周期是1-6月的任何一个时间点开始都可以。 在多项目管理中对项目进行进度安排的时候，首先需要安排浮动周期最小的项目，然后再考虑浮动周期较长的项目。
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