菜鸟CIO选择ERP的10道必答题
- 反映的问题比较基础，实在。项目选型值得参考 Excerpt from http://www.chinabbc.com.cn/news/news.asp?newsid=200773010217227&classid=106113104
技术+业务：未来CIO将承担CEO的部分职责
- CIO职责，清楚职业规划 Excerpt from http://www.chinabbc.com.cn/news/news.asp?newsid=2007821111256664&classid=106113104
- 反映的问题比较基础，实在。项目选型值得参考。
湛江鸿智电器有限公司位于湛江市官渡镇，是一家集技、工、贸于一体的外向型民营企业。它由三位企业家集资建成后，在短短的几年内，发展成为员工1000多人，年产值三亿元的湛江家电龙头企业。2004年开始进军国内市场，实行区域经销制。工厂分注塑、五金和装配三大生产部门，海外市场按订单方式来组织生产，国内市场是以销售预测生产为主。
年销售两三个亿好像是民营企业发展的一个坎，库存积压、有料找不到、生产线停工待料、成本上升，干部忙于“救火”，这些已成为公司的普遍问题，光靠手工操作和增加人力是不能彻底解决的。一个劳动密集型的家电制造企业，年增长率低于30%，就进入发展的冬天，非常危险。所以上ERP，打造制造系统的信息共享平台摆上了公司领导的议事日程。
但是公司没有懂ERP的人，究竟从何处入手，谁也不知道。我虽然被委任为CIO，其实比公司其他人懂不了多少。一路磕磕绊绊的走过来，发现其实只要回答好以下10个问题，选型并不难。
请高校定制还是购买现成软件?
公司领导一开始准备请高校定制开发，认为这样出来的系统更符合企业的实际，但了解之后发现这种方式开发周期长、投入大、成功率低。企业应该追求成熟的应用，不应该成为大学课题的试验田，所以最终决定购买现成软件，并通过公开招标选择优秀的实施顾问公司。
十几家ERP厂商如何进行筛选?
在相关媒体发布招标信息之后，国内国外，大大小小十几家ERP厂家应标。为了兼听则明，于是我让参与选型的公司收集提供竞争对手的负面信息，相互揭短但不能信口开河、造谣中伤。软件供应商的“口水战”开幕了。这样一来，各种报道、资料纷至沓来，正史也有，野史也有，在正反比较中，我们对每一家公司都有了更客观、更全面的认识。
选择大公司还是小公司?
厂商对客户都有一个优先级的排序。高知名度的大公司能否调配一流资源在我们的项目上，能否对问题迅速响应需要考虑。对于公司知名度不高，规模不大的成长性的小型IT公司，需要考虑的是它活不久如何帮助我们活得久。另外小型IT公司顾问流动频繁、进入门槛不高，也增加了成功上线的风险。
选择国外公司还是国内公司?
一般来说，国内软件公司的MRP较弱，承接项目多，派出的顾问水平不高。至于选择国外软件，文化的差异导致习惯和规则的差异，界面不太友好，某些地方缺乏弹性。另外产品价格和服务成本较高也要有心理准备。总之，要选择专业的ERP厂家，因为专业，所以成功。
演示阶段需要做好哪些准备?
接下来，我们邀请软件公司前来面谈和进行产品演示。一般是软件公司的SALES同一名顾问前来，通过1-2天的接触，基本能够对产品适用性、顾问水平方面有个大致了解。需要说明的是，公司各部门所关注的角度不同，在演示的过程中需要结合各部门提出的问题做重点的演示，最好是准备个产品BOM输进系统演示。重点关注产品哪些方面?
ERP厂商的产品演示过程雷同，在较短时间内未必发现功能方面有太大差别，可以说都能满足中小企业的基本需求，所以产品的扩展性和二次开发的成本就值得考虑。ERP产品的核心是MRP，很多ERP系统是从财务管理等外围做起来的，在以MRP、MRPⅡ为核心的制造业企业，在技术、行业企业经验积累上终究显得底蕴不足，显示在一些关键点上不过关。因此，对于既有OEM又需要按预测生产、采购的离散型制造企业来说，大多数以混合模式进行生产和物料管理，需要多种计划模式，强有力的生产计划系统尤为重要。
产品技术架构究竟是C/S好，还是B/S好?
只能说是各有利弊。相对于B/S架构来说C/S发展时间长，技术成熟，客户端有一套完整的应用程序，数据处理能力强、响应速度快。缺点是系统升级成本高。B/S好处是可以在任何地方只要能上网就能使用系统，所有运算由服务器完成，客户端不需安装任何专门软件，维护和升级方便。不足之处毕竟B/S结构只是IT技术的发展方向，安全性和应用成熟度方面与C/S结构相比略有不足。需要强调的是，企业真正要的是好用，不要过分纠缠它基于什么技术。
实地考察如何不变成走马观花?
另外，不能光听软件公司自己说，还要实地亲自去看。一方面我们去软件公司参观考察，另一方面挑选他们的成功客户，到这些客户工厂中走访座谈，了解他们应用系统的效果及实施的经验。在这个过程中，我们始终坚持公平、公正、公开，让每一个参加投标的软件公司都尽可能地把最真实的情况展示出来。去实地走访座谈中，我们都是带着问题去谈，回来后都会整理成选型报告递交公司领导。
如何选择实施顾问?
ERP的实施是一项庞大且复杂的系统工程，实施的过程可能会出现各种各样的问题，实施顾问是给客户信心的重要方面。顾问在于水平高不在于人数多，高水平的顾问可以弥补软件、公司本身的诸多不足，所以最好由在工厂实际工作过，丰富的行业经验的专家型顾问来实施。据说一个成熟的顾问至少曾经毁掉三个客户，所以最好把顾问资历、时间保证、顾问更换等写进合同，不要相信厂商的口头承诺。
ERP的价格如何计算?
ERP价格主要分为软件价格、顾问实施费用、升级维护年费三部分，其中顾问实施服务费一般按每人每天计费。另外，二次开发费用可按天计算，也可按开发项目包干计费。在这里要明确，价格可以谈，但价格并不要成为选型的第一因素，良好的性价比才是重要的。
其实，没有最好的，只有更合适的。其实选择任何一个厂家，他们都只是“授之以渔，而非授之以鱼”，软件厂商帮助我们做规划，企业才是ERP实施的主体。对于要上ERP的企业，多问问自己：我们准备好了吗?
- 技术+业务：未来CIO将承担CEO的部分职责
在一个模糊概念的指导下，众多央企不得不自己去给CIO这样一个职位进行定位和定性。
央企的信息化组织体系大多是由一位副总来主管，而这位副总同时还管理着其他的业务部门，所以谈起谁是CIO，信息中心的主任都会说：“我不是，集团管信息化的副总应该是。”
所以问题就在于是不是由副总继续兼任CIO的职位，而如果是这样，那么对信息化工作能有作用吗？南车集团的信息中心主任符刚认为应该还是有一些作用的，因为毕竟设置了CIO的职位，所以等于给负责信息化建设的副总增加了新任务和压力，自然也就能促使其将更多的精力放在信息化建设上。不过，中国交通建设股份有限公司信息主任蔡魁元却认为，既然要设置CIO的职位，如果还继续兼职，还能叫CIO吗？所以CIO这一职位最好是专职。
彩虹集团信息化管理室主任陆永清的说法，是人选问题很难定，如果仅仅是走走形式也就罢了，但这一次国资委的决心比较大，并不是走过场就能应付过去的。不过，陆永清认为目前阶段也没有必要要求CIO具备多高的素质，“以前CFO就是财务科长，只懂得做账，而现在的CFO已经上升到资本运作层面，甚至有一些还成为企业的总会计师。所以选择什么样的CIO，应该根据企业的现实环境来定。”
“之前信息化出了很多问题的原因就是做信息化的人说了没人听，也没人管。”南车集团北京二七车辆厂经营管理部副部长何山认为，CIO这个职位一定要说了算，“做信息化肯定会触动某些人的利益，而这些人会成为信息化推进的阻力，假如这时候没有人能挺得住，以后再推进信息化建设的难度肯定就更大了。”
相对国外的CIO，国内的信息中心主管发挥的职能大多停留在技术层，没有充分参与到整个业务的核心层和决策层之中，远非真正意义上的CIO。而企业负责信息化建设的副总，往往因为本身素质所限，对信息化一知半解，仅起到一个签字的角色，所以也很难充分发挥CIO的作用。
从这个层面讲，央企的CIO所赋予的职责很有可能会比对CFO、总工程师的职责来制定，不过与这些职位有较大差别的是，央企CIO不仅仅是对信息化负有全部的责任，而且对企业的长远发展和业务创新同样具有参与权。“今后的5至10年，CIO或许就会承担目前CEO所承担的一些任务。”陆永清说。
央企CIO担负6项任务
1、加快建设集团企业综合管理信息系统，强化科学管理和集中控制。
2、大力推进主营业务信息系统建设与应用，支撑主业做强做大。
3、大力推进电子商务应用，增强市场竞争能力。
4、继续完善信息基础设施和基础应用，提升信息化服务水平。
5、努力提高信息安全水平，保障信息系统稳定运行。
6、加强信息化技术标准和管理规范建设，保障信息集成共享和管理科学高效。
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