TO BUY OR NOT TO BUY(转)

TO BUY OR NOT TO BUY

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“TOBEORNOTTOBE?（生存还是死亡？）”这是莎士比亚在著名戏剧《哈姆雷特》中最脍炙人口的一句台辞。许多年以来，人们用它来警示人们对于生命及生存之道的深思与探索。目前，国内ERP正值风起云涌之时，各种企业及专业厂商均投入这滚滚红尘中。一时间，各种被贯之以“解决方案”的模式纷纷粉墨登场，大有一副“你方唱罢我登场”的前仆后继的气势。企业在决定实施ERP的初期，必然面临初步方案的抉择。目前在国内还存在两大流派：采购或开发。这两大流派还各存在两个阵营：采购派的国内或国际方案；开发派的自行或委外方案。实际上，现在绝大多数的企业已经意识到ERP对于企业生存及可持续发展的重要性，但对于该采用何种方案还没有统一的意见，莫衷一是。可一个方案的选择对于ERP的成功实施又是必不可少的前期保障，所以本文根据作者本人多年对于ERP的产业观察就各种方案在国内的实际操作模式及各种利弊作一客观阐述，以资参考。其中，各位已耳熟能详的论点，本文不再论述，并非观点有失公正。
首先，讨论采购与开发的情况。采用开发方案的原因一般是考虑到投资额及对企业的适应性。毫无疑问，一般情况下，采购方案的前期直接成本小于采购方案。这其中的差距可能是一个几何级数的差距。所以，一般财力不是很景气的企业通常会用开发方案。表面看起来的确是降低了投资成本，控制了项目风险。但如果仔细算一笔细帐，其实是得不偿失的。
因为，企业是以业务为核心，以财富最大化为最终目的。所以，企业不会也不应该“为IT而IT”，为拥有ERP而实施ERP。（上述观点已在本人另一篇“中国ERP实施误区”中有所阐述）所以，不应该单纯地以投资额的大小来取舍。对于企业来说，只要是的确有帮助的项目就应该投资；对企业帮助很大的项目就应该加大投资力度；决定企业未来发展方向及趋势甚至可持续发展能力的项目无论多大的投资都是值得的。如果一时的犹豫在若干年以后导致缺乏甚至丧失竞争力，这才是真正的风险所在，才是真正的损失。所以，该花的钱一分也不能省，这不是浪费而是绝对必要的正确投资。而且，如果考虑到日后的维护成本及因为需求的不确定性导致的频繁改版（而非正常的升级）所产生的费用很可能已超出了商品化产品的实施成本。
更有甚者，如果考虑到因为企业实施周期的不可预测的意外延长导致企业在竞争力上的再次落后或者边际效益的损失，采用开发方案实在是值得慎重考虑的。特别是对于资金本身不成问题的企业，更不建议过多地从资金的角度来考虑方案的取舍，切不可因小失大。
许多企业谈到ERP，言必称“企业管理、生产模式的特殊性”。诚然，我相信每个企业都存在其自身的特殊性。否则，有朝一日所有的家电企业都采用海尔模式，那千千万万个海尔又怎么能拉开差距；如果拉不开差距，所有的企业都没有竞争优势；如果没有够竞争优势，大家都没有生存空间。这是一个简单的逻辑问题，谁都能理解。所以，我坚信，每一家正常运作的企业都有其自身的特殊模式及特色经营。但是，片面强调特殊性而对一个系统提出过多的要求是不合理的。企业实施ERP本身就是为了解决关键业务及瓶颈，一个系统只要能解决上述问题，就是一个适合企业的系统。其实，许多系统都提供客户化及二次开发开发的手段来解决上述情况。而且，有许多的特殊需求均在商品化的OA软件中找到答案。更何况，许多流程及模式的合理性尚有待商榷或者协商折衷方案。本身ERP的实施就是一个合作过程。
而且从项目管理的角度出发，开发方案对于成功实施ERP有着潜在的危害性。企业在实施ERP时一般会进行需求分析，每个业务部门都要提出系统需求。在实行开发方案时，由于业务部门人员对于ERP并非专家，提出批评的方案可能一改再改，很难定下最终方案。如果在系统开发的后期，再有业务部门提出系统修改的意见，可能整个实施过程会被人为延长半年。这样我们的企业人员花太多精力于讨论需求及修改系统上，美好的设想永远停留在蓝图阶段，其实对企业的帮助是有限的。与其讨论一百个方案还不如实实在在地快速实施一个系统的效益大。
再者，一个开发的方案到最后很有可能成为现有管理运作模式的简单翻版，只不过是实现“手工劳动的电子化。”对于企业没有太大的实质问题性帮助。具体地说，开发人员可能会大量调研企业的现有模式，然后以此为基础而开发。它能实现的最多是“帮”企业提高管理的效率而不是从根本上有质的提升。
凡是有在企业工作经验的人都知道，在企业中内耗往往是最大的危害。实施ERP也会遇到相同的问题，每个企业处于维护自身部门利益的角度为出发点，均会极力捍卫，这样对于企业整体有可能造成损害。因为作为一个集成所有业务部门的系统，不可能100%地满足所有的要求，这样势必要做取舍。何去何从？我们的开发人员往往是最没有发言权的。只能今天满足采购部，明天满足销售部，后天满足制造部，那以后呢？在很大程度上，为了项目的顺利推进，有一条很好的经验值得各位考虑:“外来的和尚好念经。”一个商品化的方案反而能节省许多的时间。
再者，一个系统顺利运行后，企业所有的数据及流程均依赖与其上，一旦发生任何的意外事件，对企业的影响是不可估量的。开发方案中，由于源代码及维护掌握在开发者手中，一旦开发者离开企业，这个系统反而成为企业的一颗定时炸弹。
最后诸位试想，一个真正成熟的商品化系统均有数十年的历史，经历上千家客户的验证。
一个开发的系统仅仅经历了几个月或一、两年的期间，再有经验的开发工程最多也只有大大小小十几家客户的开发部经验。如果这两者能等值的话，ERP到底还有没有价值呢？
而商品化方案从成熟度及专业经验方面均有上佳表现。而且，商品化的方案往往能得到专业精神的服务。何况，在国际上，商品化方案已经是实际的主流。但是，在前期投资常常会大于开发的方案。作为一个成熟的方案供应者，应该具有专业的责任精神。这不仅仅表现于在前期讨论中滔滔不绝的高谈阔论，更取决于提供一个切实可行的、充分估计各种可能性的方案。而不是当企业骑虎难下时，自觉或不自觉地再抛出各种追加方案。细观国内的现况，真正实施开发方案ERP成功的企业各位专家及业内同仁一定也是仁者见仁，智者见智。
总结上述论述，有关开发方案及采购方案的利弊是因企业不同而不同的。如果企业真正需要的仅仅是一个MIS系统，那采用开发方案可能更有效。因为讨论到MIS就不可避免地会遇到企业管理流程的细枝末节，如：行文的流转。而这些并不是ERP的标准设计。而且，由于MIS系统的需求较为简单、表层，所以开发难度及风险、周期都较低。采用开发方案的确在保质保期完成项目的前提下，对投资风险是一个很好的控制。（有关ERP与投资风险的辩证关系将另文阐述）
而如果一个企业的确对ERP有需求，无论是有明确的实施目标还仅是一个宏观设想，商品化的方案都有一些值得借鉴之处。有明确目标的企业可以籍此达到迅速实施、相对短期回报及真正达到控制风险的目的。而暂时缺乏明确目标的企业更可籍此通过学习、模范及掌握，即引进－吸收－再发展的过程，将自己短期内不可能积累的管理经验迅速掌握再参与更高层次的市场竞争。
上半部分主要讨论了开发方案与采购方案总体上的区别，以下将着重讨论目前在这两种方案中流行的趋势，即采用自行开发还是委外开发；采用国内商品化还是国际商品化的方案。
先讨论两中开发方案的区别。
早期的开发方案较多采用自行的模式。这也是当时的实际情况所造成的。坦白地说，在ERP早期推广阶段，进入中国的都是国际上最知名的品牌，其目标市场都定位在世界500强，所以无论从功能还是价格上的确大大超出了一般中国企业所能接受的程度。而国内绝大部分专业厂商还处在相当原始的理论学习阶段。所以，自行开发是不得已的方法。但就是在当时相对艰苦的阶段，还是有许多企业从中获益。这应该说是我们中国ERP业界努力的结果及骄傲。现在，企业渐渐了解ERP，对信息管理系统提出了更高的要求，自行开发已显捉襟见肘。
作为自行开发方案，企业至少要在以下几点作出保证：
人员保证：至少有几个至几十个全职脱产的开发人员；
制度保证：各个业务部门要容忍在繁忙的业务工作中随时人员被打断进行需求调研；
权利保证：开发人员有权利进行业务流程的优化组合，而参考目前开发人员在企业中的。
实际地位恰恰是最难做到的，但业务流程的优化又是绝大多数企业实施ERP的初衷。
还有，如果把大量企业宝贵的资源投入自行开发的工作，又有可能使企业实施ERP的重心从以业务为核心转移到以技术为核心，这其中的偏差实在是不容忽视的。
再来看一下委外开发的方案，经过短短的十几年的学习与发展，国内的确培养了一些具有一定能力的专业开发力量。应该承认，他们对中国的ERP推广贡献了自己的力量。但是，目前在国内这些真正又懂技术又懂企业管理而且具有能力付诸现实的专家实在是少之又少，许多是“学院派”出身。坦白地将，目前技术已经发展到前所未有的境地，技术瓶颈已几乎不复存在了。任何一个合格的计算机专业的大学生都能设计出一个系统，可是这里面能有多少的含金量呢？ERP对任何一个企业都是至关重要的，有谁愿意成为实验品的小白鼠呢？就算是“免费（开发费）”的试用，企业因此可能丧失的时间与相应的资源而新增的边际效益的损失又有谁来补偿呢？
假设是委托一家计算机专业公司，太大规模的担心得不到应有的重视（因为企业的项目乃至整个ERP部门在公司内都仅仅是很小的一个业务单位）；太小规模的又要担心日后可能“此地空余黄鹤楼。”
而且，目前在国内，有一些机构在配合企业实施ERP的或扮演咨询单位的角色以后，实际上或明或暗地总会达成联盟，提供一种“总体解决方案（TOTALSOLUTION）”，虽然最后也有公开招标的流程。姑且不论，这种总体方案到底是在为谁谋利益，单单是这种又做考官又做考生的做法无论如何也是一种隐患，至少在监督机制上缺乏保障。毕竟，我们的企业没有精力也没有必要去研究管理理论与实现手段，企业的职责是了解现状并建立实施目标，如何去达成目标更多的是专业人员来帮助企业实现的。打一个比方：我们造高速公路时，企业是明确地标出起点与终点，专业人员是铺路的具体工程实施人员，采用何种材质、何种施工工艺应该是专业人员的职责。既然企业不是专家，如果再没有有效的保障体系，实在是令人担忧的。
以上讨论了两种开发方案。简单地将，自行开发越来越少而且实施风险较大；委外开发能够转移一部分风险责任，可是由于国内操作的规范性尚不高，又产生了新的风险。接下来，讨论一下关于两种采购方案的区别。
国内目前冠以“ERP”的商品化产品不胜枚举，作为企业一定有雾里看花的感觉。“雾里看花，越看越花。”绝大多数的产品还仅仅只有两、三年的历史，客户数仍停留在两位数。诚然，作为本土企业，国内的商品化厂商的确与企业沟通更有共同语言。他们讨论到企业的许多苦衷、许多迫不得已的做法往往能引起企业的共鸣，取得企业的信任。可是沟通的目的是什么呢？一个通情达理的听众？一个理解“中国国情”的专家？还是一个真正能帮助企业解决问题的合作伙伴呢？
现在许多国内的ERP产品无论在功能上还是在服务上，仍处于边摸索、边发展的过程，还未形成完善、健全的体系。我不否认国内的专业厂商的满腔热情，可是企业需要的是实实在在、切实可行的现成的方案。企业不是ERP的研究院，而是一个使用者。
如果从操作界面的亲切性及美工看，国内的产品走在了国际产品的前面。特别是对于企业高层领导的角度，ERP不再是一个乏味的工具，更具人性化。所以国内产品往往一开始能博得企业的好感。如果仅仅需要一个决策支持系统，简单地统计和分析一些基础数据，国内的产品也是能应付的。
国际产品的情况怎么样呢？无论从功能还是服务上，它们均已形成一定规模。姑且不论，国际产品提供提整套完善的管理模式，单是集成度及稳定性已经过上千家客户的验证这一点，对于把ERP看成灵魂的企业是至关重要的。
而且国际产品本身大多是把ERP作为唯一的业务领域，在战略资源或人员配置等各方面均提供了保障。尤其值得一提的是，国际产品虽然在价格上仍与国内产品有差距，考虑到投资与收益关系仍具有极强的竞争力。
企业实施ERP的目的就是要加强自身竞争力，其中一个原因就是要与世界接轨，准备进入国际市场参与竞争。既然这样，先接受一下具有国际水准的产品对于苦练内功是有实际的指导意义的。
简而言之，国内的商品化产品与国际化的产品相比还是有比较明显的差距。可是在某些方面，由于国内的产品诞生晚、更认可“中国国情”，也具有一定数量的拥趸。这一点，国际化的产品已经意识到，并正在改进。关键取决于具体企业的选择标准及其合理性。
综上所述，全文的所有论述均是围绕开发方案与采购方案的利弊展开，同时将两种方案各细分成自行开发或委外开发和采购国内商品化产品或采购国际商品化产品各自做了更深入的论述。很难绝对地说那种方案是正确的，不过目前采购方案已越来越被认同。
本文开头篡改了莎翁的名句，用“TOBUYORNOTTOBUY”作为全文的引子。在此还是再一次强调。因为这一抉择是企业实施ERP的实质性的第一步。各种方案的优点及局限性实际已为为日后的成果奠定了基调，真正是不可掉以轻心的。让我们再次慎重的思考一次：“TOBUYORNOTTOBUY？”

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