方正电子：ERP自救始末（转）

方正电子：ERP自救始末

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透过方正电子实施ERP的曲折之路，人们可以清晰地洞见：企业ERP实施的关键不在于提供商，而在于自已

　　虽然方正电子的ERP实施成功经验曾被Oracle作为样板客户在国外大为推广，并成为Oracle在中国的第一个金牌用户，但它的曲折的经历、实施过程的艰辛却鲜为人知。

　　在与方正电子现任总裁和两任ERP经理数次交谈之后，《IT时代周刊》记者发现：方正电子ERP的成功实施靠的不是选型，不是产品提供商，也不是咨询队伍，而是依靠自身对于ERP的认识从无到有，从弱到强，从观望到实践，从实践到再实践的胜利。经历着一系列人员变动、组织结构大调整的同时，方正电子ERP得以成功自救。在接受采访时，方正电子董事长兼总裁任伟泉半开玩笑地告诉《IT时代周刊》：走过了这条路，我们方正电子的每一个人都可以成为CIO了。

　　快速选型 闪电夭折

　　1998年，方正电子账面上第一次出现了大面积亏损。方正控股当年年报显示，电子出版系统(电子公司主营业务)年营业额达7亿9千8百万，比1997年上涨9%，但毛利率却陡降了19%。1999年，李汉生“空降”，并开始试图通过惠普那套先进管理经验来“改造”方正电子，对方正电子原有管理体系和业务架构大动手术。

　　“就在这个时候，作为李汉生改革的一部分，ERP的实施被正式提上日程。他迫切需要通过ERP来提升公司的管理水平，改变当时条块分割的状况。”目前的项目经理张军，试图摸清以前ERP推进的足迹。

　　当时的方正电子在管理体系上的作派像极一个国际大公司。这一点在ERP的选型上也体现得毫不含糊，以Oracle的品牌和在行业内的实施经验，无疑与方正电子的改革是最为相称的。很快，1999年方正买回了Oracle的产品，加上硬件投入一共花费了300多万元。

　　“一期计划，方正电子首先要解决的是财务和商务两大板块的上线，摆脱手工操作，并将这两套系统合二为一，便于管理”。张军告诉本刊记者，“1999年7月份，方正电子签下香港天时咨询公司,将实施工作交给了这个并没有IT行业ERP实施经验的公司，不曾想，这一步却为3个月后的失败埋下了伏笔。”

　　签约后，天时的咨询队伍很快开始了对实施人员进行培训。一开始，“对业务和行业缺乏了解”的天时就遇到了来自方正内部人员的责难。

　　培训过程中，曾有人喊：“下去吧，财务、业务你什么都不懂”，天时的讲师几乎被哄下台。

　　现任方正电子财务部部长，当时还是财务部普通职员的高咏作为惟一几乎全程参与的见证人颇有感触：“当时方正内部的员工没有任何人接触过ERP，但是对于ERP能够带来的效果却有着很高期望，他们希望ERP的实施能够带来效率，解决实际问题。但是，天时派来的人对于公司财务、业务完全不了解，也没有行业经验，培训几乎没法进行”。

　　接下来调研需求的过程一度陷入僵局，天时最终所制作的方案也根本不被方正内部接受，在勉强进行的试运行过程中，推进了4个模块，却发现跟原来的旧系统没有差别，很多环节依然需要手工操作，流程无法推进。

　　2000年3月，试运行夭折。天时几乎是在一片骂声中被轰走了。

　　ERP重启 选择“自救”

　　接下来的3个月，方正电子的ERP处于停滞状态，直到2000年6月，现任方正世纪的CIO，当时方正电子ERP经理贾洪亮来到方正。

　　事实上，在天时还在做项目推进的过程中，方正电子高层已经意识到问题的严重性，并开始为项目物色新的负责人。他们同时也意识到：光靠外请的实施队伍只会再次失败，只有让真正懂行的有力推行者融入企业，融入企业的业务层，才有可能挽救自己。这时，随李汉生一同从惠普下嫁方正电子的副总裁柳利想到了当时还在一家德国企业做ERP推进的贾洪亮，贾曾在咨询公司做过多年实施顾问，还曾被外派进修，并在几个外企主持过ERP的实施工作。在交谈了各自的想法之后，双方一拍即合。

　　2000年6月，贾洪亮开始按照自己的思路重新酝酿方正电子的ERP推进。另一方面方正电子的领导权也开始易手，2000年9月，前任方正技术研究院院长肖建国接替“闪电”离开的李汉生出任总裁。ERP项目的重启也自然开始受到新领导的关注，很快，方正电子的第二次ERP之旅在肖建国的手中正式开启了。贾洪亮从原有的实施人员和业务部门中挑选了11名人员组成了新的实施队伍，并且签下汉普的两个咨询顾问。第一次的失败教训让他们这次选择了以自己为主导。

　　依据多年的实施经验，贾洪亮首先开始了在他看来最重要的环节：培训。

　　他将培训的范围扩大到了与实施相关的所有人员，不仅仅灌输思想，并且落实到具体的业务层面。同时，他将原来的4个模块增加到9个模块，使其达到一定的集中度。另一方面，贾洪亮开始手把手地培训自己手下的实施队伍，从对产品功能的理解到结合方正业务的定制开发，凭借多年的实施经验，使实施队伍水平迅速提高。“整个方正电子对ERP的认识拔高了一大截。”

　　“所有实施人员对于财务和业务的了解已经逐渐贯彻到ERP的推进过程中了，工作一项接一项，调研、需求确认……一切进展顺利。”9至12月，4个月里，方正电子通过自己的一步步摸索，完成了对财务和商务系统模块上线的全部准备工作和安装调试，这几乎实现了贾洪亮在行业里一直倡导的“ERP 90天实施理论”。

　　最终，上线的时间定在了2001年1月11号。

　　“戏剧化”转折 再次自救

　　就在即将上线的节骨眼上，戏剧性的一幕出现了：上线的前一天下午，贾洪亮接到通知：方正电子的组织架构全部变动！这显然是肖建国上任后期望依靠在管理上的再次重组获得突破的重要举措，但是这突如其来的调整却给ERP的实施打了个措手不及。上线迫在眉睫，而ERP的数据采集是延伸到业务终端的，这意味着需要依照新的组织架构重新调整流程，这是一个几乎没有先例的困境。听到这个消息的贾洪亮傻了，“第二天我在办公室呆坐了一个上午一句话没说，底下的人来劝我，我就说你们该干什么就干什么吧”，贾洪亮当时心里想到的一个可怕结局是：ERP将面临再一次失败。

　　经过半天的思想斗争，他开始组织队伍重新投入到24小时的连续作战中。十几个人不间断运转，满负荷操作，终于在连续3天的高强度作业后确保了顺利上线，后来的事实证明：有了这一次经验之后，方正电子ERP项目在应对后来多次人事变更、结构调整和业务分拆时，都有了十足的底气。

　　从2001年4月，财务和商务的新系统终于顺利取代了以前独立运作的两套旧系统，并且开始显示出管理上的优势：原来财务和商务对账不清的问题较好解决了，资金流、信息流、物流形成一体化作业，系统自动关联整合，数据回馈准确及时，这些特点已经在日常的管理中逐渐体现出来。

　　2001年5月8日，方正电子召开ERP总结会，汇报一期工程的同时，开始了未来的规划探讨，并决定将其逐步推广到各地分公司。

　　推进系统的同时，实施队伍还将一部分时间用在不停解决系统“BUG”问题上，他们每天工作14、15个小时对系统进行维护和完善，也一边不断提升自己的水平。“团队的经验在无形中日渐增长，就连很多业务人员也能说出个所以然……”，另一方面，新任领导班子也在悄然酝酿公司的组织架构和业务整合，随后ERP推进工作的成效也开始在随后的跌宕起伏中显山露水。

　　从救自己到救团体

　　2001年年底，预算压力下的肖建国把原来的IBM、SUN、COMPAQ等信息产品分销业务从方正电子独立出来运作（后来的“方正世纪”）。

　　2002年1月1日，任伟泉正式接替肖建国就任总裁，方正电子也开始了从上到下的裁员行动。用高咏的话说：ERP的实施实际上很大程度上成全了裁员，单在财务部门，就解放了一半的人力。

　　“每个事业部都有硬性的裁人指标”。ERP的人员也要精简，为了能够让团队保持最大程度的完整，完成方正电子ERP继续推进的使命，贾洪亮选择了自己离开。在离开之前，ERP的实施计划一直做到了2002年底，其中包括很详细的分工：比如哪个时段该干什么，由谁负责。目的是确保ERP在内部改革过程中顺利推进。

　　在2002到2003年方正电子进行一系列排山倒海的“革命”举措的同时，尽管团队成员多次变动，在现任的项目经理张军到任前，ERP小组又更换了两拨人，但是项目的推进有条不紊，并随着日渐与业务的融合逐渐深入到了基层业务人员的意识之中。按照任伟泉的话：ERP开始成为方正电子的血液，不可或缺了。

　　2003年7月至10月，在内外环境均已相对稳定，方正电子业务良性发展的时候，ERP完成了升级再造。至此，整个ERP的投入花费了1000多万元。但是为整个企业的瘦身和高效运转做出了很大贡献。

　　“从引进到消化到改造，ERP实施是个很痛苦的过程，方正电子自己走出的这条信息化之路异常艰难，但是一旦走出来了，企业就无法再离开了”。任伟泉总结这其中的经验时，道出的这句话令人回味。

　　目前，张军和他手下的3个实施人员在上地方正大厦和中关村方正大厦两头穿梭，他们正在参与同控股旗下的另外三家公司：方正奥德、方正数码、方正世纪进行ERP合并工程，张军告诉记者：“方正电子的经验在这次合并中起到主导作用”。

　　在本刊记者看到的一张计划表上，方正ERP工程延续到了2006年。对于方正电子而言，要完成整个信息化，脚下的路还很长很长……

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