内因决定成败——10年的ERP为何没火起来(转)

内因决定成败——10年的ERP为何没火起来

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ERP用了10年，没用起来，企业的内因不可忽视

　　没有人比汽车商更舒服了，车还没造出来就已经被客户订走了，有的甚至付过了订金，也没人比今天的某些造车者更难受了，由于长期积累下来的内部管理因素，面对蒸蒸日上的红火市场，只能干瞪着眼看别人挣钱。


　　2002年的汽车市场，媒体甚至多用“井喷”一词来形容车市的火爆，多款新下线的车型更让购车者喜出望外，车市出现人头攒动的景象。然而作为中国第一个和外商合资的汽车制造企业——北京吉普汽车公司这位“老大哥”，产销量连年下滑，与人气旺盛的汽车销售市场形成了巨大反差。北京吉普执行副总裁童志远在2002年大切诺基销售看好的情况下，订下的2003年目标也仅仅是实现扭亏为盈。

　　刨除一切市场决策层面的失误因素，内部没有细化管理下，造成的“高成本”这柄达摩克利斯之剑高悬在了北京吉普的头上，企业已到了不得不变的生死时刻。2002年，业务部门主动提出ERP建设的需求，这在众多国内ERP建设案例中，还属于罕见。“因为他们确实感觉到不改不行了。”北京吉普汽车有限公司计算中心主任车宁祖忙碌中感到了一种动力。在车宁祖这位北京吉普全程经历者所讲述的Jeep ERP历程中，给我们留下很深的印象的是：内因决定成败。

　　这也间接地为最早进入中国的ERP厂商SSA在产品上，平了一次反，但同时SSA当时在中国服务不得力也是确实。一个警示是，实施ERP过程中，主导力量不是实施方，而是用户。

　　目前，北京吉普的ERP项目正在悄悄进行着，车宁祖也正在为此忙碌着。

　　从1993到2003

　　车宁祖从北京吉普公司成立的时候就在这里工作了，经历了Jeep ERP的全程。北京吉普最早的网络化建设是从1985年开始的，到1995年进行了一次大规模改造，基本达到了现在的规模——100兆的以太网。ERP建设从1993年开始，但一直没有用起来，2002年才重新开始调整，预计今年3月份正式开始实施，从1993年到2003年，整整10个年头，北京吉普终于品足了ERP酸甜苦辣的各种滋味。

　　虽然北京吉普经历了10年ERP的“痛苦折磨”，这次车宁祖还是对2003年3月的ERP实施充满希望，尽管车宁祖并不认为北京吉普现在重上ERP的条件已经有多成熟，但这次的感觉跟以往仍有了很大不同，“2002年是业务部门自己主动提出这方面需求的，因为他们确实感觉到不改不行了。”

　　1993年，北京吉普购买了美国SSA公司的BPCS软件，这是当时比较流行的ERP软件。车宁祖讲，“现在看起来当时买这套软件有些超前，本身管理基础没有到位，所以真正上的时候遇到问题。当时没有用起来的主要原因也是因为内部管理有些问题。最简单但也是最要命的，各部门的零件编号、产品结构都不统一，为出现信息孤岛，不能协同埋下了隐患。当然也有一些客观原因，软件公司的支持人员总在换，我们内部负责这个系统的人走的也特别多。”

　　首先，产品编号上不统一，采购部门用自己的零件编码方式，财务在财务帐本上又自己规定了一套编码，生产车间多年习惯用生产车间的零件编码。多年运作下来，每个部门都已经各自习惯了原来的编码，谁也不愿意换。在早期产量低，产品简单的市场环境下，小有摩擦，但不构成企业发展的致命缺陷。“但搞管理系统，编码不统一是最要不得的。”这是一个ERP实施最基本的条件，但却成了车宁祖面对的最大阻碍之一。

　　为什么在当时连改一个编码都很难？其实就是管理上的问题。各部门不要说员工，就是领导也认为这么多年不是都好好的过来了吗？生产、销售并没有受影响，现在为什么要变？企业员工心中并没有一种“思危”意识。上ERP只能采取一种灌输式的方法，从上面往下压，但越压，下面就越是心里有一种自发的抗拒情绪。可是如今由于市场逼迫，业务部门主动提出了这种要求，要不然工作甚至没办法进行了。北京吉普今年第一季度就有一款新车型要上市，新车的特点是批量小，但零件非常多，很多新零件库房管理员都没有见过。结果在试装的时候就出问题了，部分零件找不到，也不知道放哪儿了；甚至不知道送来的大箱子里有什么零件，是哪个生产车间订的，该送到哪条生产线的哪个工位上？

　　还有就是产品结构，它是制造行业ERP的核心。拿一台计算机为例，什么是产品结构？说起来很简单，电脑是由几大块组成的，可能由主板、硬盘、软驱等一系列大的部分组成。而硬盘又由读取数据的激光头、电机、线圈等部分组成；这样一层一层往下分，一直分解到最小的、可以购买到的单位为止，比如汽车可以分解到最后的一颗螺丝钉。电脑的产品结构相比于汽车就显得太简单了，一辆汽车最后会分解为几千个基础零部件。生产计划制定的是10辆汽车，通过规范的产品结构拆分后，就可以计算出某种零件需要多少，同样一种型号的螺丝钉可能用在不同部位。所以一个产品从最粗的结构到最细的螺丝钉，只有确定了产品结构是怎样的，一个零件是从属于哪个上面的系统，才有可能根据这个结构做出相应的生产计划，从而确定采购计划，也才能控制住库存。

　　但同时在汽车制造上，产品结构的变化非常大，任何一个产品的型号内部稍微有一点改变，整个系统都要随之改变，所以必须由专人维护，而且维护还要非常及时，才可以保证采购的零件是准确的。当时北京吉普公司各个部门制定的产品结构都不相同，各个部门之间根本无法进行信息交换，ERP的成功更是无从谈起。

　　北京吉普原来的采购过程基本上都是手工和半手工的，库存的情况也都是孤立的。生产开始做计划了，但是不知道当时的库存情况，只能是凭经验和感觉，制定出下个月某种车型出多少辆，计划做好后采购部门拿着计划先到自己的小库里察看库存，再到下一个仓库察看，然后根据缺货情况和订货周期再列出采购计划，通知供货商。仓库需要知道货是谁提供的，哪个车间要的，然后接收、验货，合格入库。再根据每天的生产计划把零件送到相应的生产线上，不同的车间、不同的工位。在信息流脱节的情况下，各个孤立的数据库很容易在某个环节出问题。过去经常出现这样的情况，生产时才发现没有某种零件了，采购人员坐着飞机到外地让供货商马上给调货，再打着飞机回来，这样生产成本如何能不高呢！或者某种零件积压时间过长，以至最终报废，这同样提高了生产成本。

　　北京吉普原来的财务管理体制上也有很大缺陷，不实行大集中的财务管理体制，各个分厂和部门有自己的小帐，帐目也有分目的、分用途的作法，采购计帐，银行结款计帐，但两套帐之间没有任何关联，而且除了采购帐目和银行结款帐目之外，北京吉普还有大量的帐目体系，所以根本帐目应该是不够清楚的。到2002年和用友合作完成了财务建设，才总算使情况有所好转。

　　诸多的管理内因还没有解决的情况下，一套软件又能起到什么作用？当时的SSA为什么没有帮助北京吉普强力推进这些变革，也让人不可以理解。

　　兵来将挡

　　2003年，北京吉普重又拾起了当初没有应用成功的SSA的BPCS系统，但这次的实施却改变了策略。

　　困难一：由于流程没有理顺，编码不统一，结构不确定，致使后续工作无法展开，而且结构由谁来维护一直没有确定，导致以前的ERP没有成功。

　　对策：首先需要领导重视。部门一级的领导必须全力支持，不能各自为政，而且必须有一个统一的协调部门。能协调的时候内部协调，不能协调时必须要领导拍板决定。假如领导管理意识上认为企业漏洞很多，而且想解决这个问题，那么这件事情就会好办。

　　点评：依然能感受得到北京吉普公司的车宁祖在实施过程中的小心翼翼，如履薄冰。“我们实际上主要是做技术上的支持、培训和开发。与别的部门没有这种领导与被领导的关系，当各方协调不了时，必须由高一级的领导拍板决定。”

　　困难二：系统对很多部门的利益会带来冲击。如果按常规是离了某一个人可能就办不了，可是信息共享后可能这个人就无足轻重了，系统可以根据数据自动生成。

　　对策：必须由业务主导，从最迫切的部门开始实施；分阶段实施，而不是全面铺开；对相关部门领导进行观念灌输。北京吉普在理清思路后准备先从库存上起，第二步是采购，最后才是生产制造过程。

　　点评：车宁祖认为传统企业与新型企业不同，新企业在有良好的管理基础是可以全线上，但北京吉普属于传统企业，最好是保持原来业务过程和生产基本不动的情况下一步一步走，才不会引起人事上的变动和业务上的混乱。

　　困难三：上ERP会给员工工作带来麻烦，使下面产生抵触情绪。

　　对策：ERP不是几个人的ERP，必须对员工进行充分的培训，同时业务驱动也很重要。先从新车型开始推广，慢慢过渡到老车型。

　　车宁祖认为ERP什么时候才合适上，很难说，领导支持、管理基础好、网络有保证是不可缺少的条件。当然企业经营的好坏不仅仅是取决于一套完整、成功的ERP系统，好的管理、方法也只是成功的保证，但企业的经营状况还取决于多种因素。从北京吉普实施ERP的改革中我们看到的也许还是那些专家曾经反复强调的金科玉律，并没有什么新奇之处，但当经典规则遭遇到某个具体企业时，灵活的应用也许就不那么容易了，ERP现在早已不再神秘，但要想成功确实真的不容易。

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