用友副总：企业如何部署ERP 思路决定出路(转)

用友副总：企业如何部署ERP 思路决定出路

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中国企业对ERP的成功期盼实在是太久了。各种失败案例的报道给那些计划实施ERP的企业带去更多的迷茫；而对于某些已经实施ERP成功的企业，其战略思考、其选择ERP产品的角度、其配合实施的思路，是我们必须关注的。


　　中国企业对ERP的选型思考和实施之路历经早期的冲动、中期的茫然，从着急过渡到现在的理性，其对应的结果也从失败、未知成功与否，过渡到现在的一批成功客户。自然这些现象也留给ERP厂商、信息化研究学者、主管政府部门以及未实施企业更多的思考。

　　作为一名ERP业内人员，我主要是从我个人亲身经历的ERP实施企业，谈谈自己对中国企业管理信息化的总结思考，并提出自己个人的一点观点。

　　ERP本身蕴涵着管理思想，实施ERP是一项管理系统工程，牵扯到企业运营的各个方面，包括企业的人力资源管理、财务管理、生产制造、销售分销甚至决策分析等；从角色上来说，上至企业一把手，下至企业普通财务会计人员，都会有所涉及。另外，从对企业流程的改进、优化与重组这个演进过程上来说，其改进程度也可以包括规范先进管理模式下的不改动，待改善管理模式下的企业流程的局部微调，到不规范、落后模式下的大手术，等等。

　　鉴于以上这些牵扯到企业各个角度、各个方位、各个层面的ERP实施原因，ERP工程被称为“一把手工程”，其对企业管理信息化的思路直接影响、决定着企业未来之路。通过多个例子的验证，可看出企业成功与否的关键首先是思路。

　　用ERP提升企业竞争力

　　战略性思维是关系企业ERP成败与否的命脉所在。在这里我谈谈黑龙江省的一个老乳制品企业龙丹乳业集团。

　　在和这个拥有国家乳制品博士后流动站的企业的董事长以及负责信息化的CIO会谈中，他们的谈话都表明了两位企业高层领导人在管理信息化或者ERP的战略上有不谋而合的思路，那就是“用ERP提升企业的竞争力，而不是仅仅简单地引进ERP软件，或满足现状地开发一些应用软件，是把管理创新与企业信息化有机地结合在一起”的观点，也许这就是这家老国有企业成功之路的关键所在。所以，在企业实施ERP的时候，必须坚持战略性的思维，也就是用ERP提升企业竞争力。

　　企业信息化目标定位准

　　所谓企业思路正确，就是说，企业的信息化目标一定要定位得很准。比如龙丹集团，他们希望通过信息化实现对企业成本的日清日结和三级成本核算的企业，而在手工运算条件之下，这种目标是根本无法实现的。

　　因为，这种管理需要将一个工厂中的生产成本耗费分解为5000多个指标，层层签订指标责任书，实施集团公司，工厂，基本车间、基本产品三级控制体系。而龙丹乳业目前90多种产品线，每种产品都要设计5个标准配方，共500多个配方。此外，每种配方要确定标准消耗、理论消耗的数量，涉及这些配方还有5000多种原料的价格和标准消耗问题。在这种情况下，他们想通过实施ERP解决这个问题。

　　还有国家罐车的摇篮--西安车辆厂，这个诞生于1938年的彻头彻尾的传统老国有企业，在企业信息化的目标定位上具有很多企业值得借鉴之处，概括来说，一个字：准。就那西安车辆厂希望解决决策信息滞后和质量差这个目标来说，决策者要了解哪一种产品盈利哪一种产品亏损，需了解每一种产品的成本。而在目前的管理方式下，只能在月末按领料单汇总计算产品成本，而全厂每月的领料单共有40000多张，月末成本组10多人加班加点才能统计出产品成本；另外，各部门数据离散，会出现大量的重复劳动。

　　根据以上两个老国有企业的例子，我们可以看出，全厂数据集成和全面计划管理，是这两个企业信息化建设的目标定位。这是一个非常务实的目标。所谓务实就是如何定位的问题，定位不能高高在上，不能不切实际，管理或者说目标不能超越企业的需求。如果你的目标超越了企业自身的需求，那么实施的成功率会有所下降。这也是以前国内的企业ERP实施成功率、应用成功率比较低的一个原因。

　　总结得出一点，他们思路正确，也就是企业信息化定位比较准。

　　选成熟ERP，走应用集成路

　　所谓思路清晰，包括两个方面的要素：其一是选择成熟ERP；其二是需要结合企业自身的应用，做好应用集成的工作。

　　以龙丹为例子，他们在选择ERP之路上，曾经也走过弯路：曾经思考自主开发ERP软件来满足企业的需求，但是最终失败了；而通过市场活动，他们选择了一套成熟的ERP软件，并且最终成功了。所以对于企业在选择ERP软件的时候，成熟这一点很关键，企业还是需要走选择成熟ERP软件的路子。

　　但是根据龙丹经验，ERP绝对不是万能的，不是灵丹妙药，它还必须与企业自身的应用结合起来，走集成之路。

　　以龙丹来讲，这家企业自身还有奶源管理系统、质量管理系统、设备管理系统和运输管理系统。所以对于成熟ERP软件来说，如何与这些企业重要的业务应用系统进行无缝集成，完成数据之间的平滑传输，是一条很关键的路。

　　整体规划，分步实施

　　ERP是一项系统工程，牵扯到企业的各个层面，所以必须统筹规划，否则到时候只能是一个东拼西凑的ERP。但是在实施ERP的时候，又不能纯粹为了追求完美无瑕，而追求所谓的“大而全的实施”。他必须根据企业自身的需求、系统投资规模，一步步来，实施一个模块，成功一个模块，再实施下一个模块，采取稳扎稳打的路子。

　　龙丹乳业集团，则明确信息化项目分三步进行实施：第一步是进行企业信息化工程的总体设计；第二步是在一年左右的时间内，把八家分厂的生产经营活动纳入到集团信息化工程之中；第三步是集团全面信息化。

　　决策、执行、配合到位

　　所谓思路统一，就是企业内部（上至决策层，下至执行层）、企业外部厂商（ERP软件供应商、ERP实施厂商）都必须坚持统一的信息化建设的思路，相互之间的配合与理解必须完全到位。

　　以西安车辆厂来说，厂里专门成立了项目组，由主管生产的徐印平厂长担任项目总监，规划处处长杨元江、财务处处长牟君利主要负责。整个项目组由财务处、规划处、供销处、生产处、分解检查处领导和业务骨干组成。搭建领导班子是项目的一个必要步骤，也是一个很好的开端。到进入实施阶段，则是真正考验这个具有几十年历史的老国有企业的时候。因为对于老国有大型企业，企业管理信息化的思路来源于决策层，具体执行来源于最基层，而对于基层员工来说，接受新管理理念和新技术必然有一个观念的更新和适应的过程，所以达到思路的统一，是保证信息化成功的必要条件。

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