BPM之全局纵览(转)

BPM之全局纵览
在进入正题之前，首先让我们来想象一下这个情景：假如你要开车15个小时带全家到迪斯尼乐园游玩，但你又怕你的老爷车中途熄火，附近也没有汽车出租公司，所以你只能去买一辆新车。你去的第一家商店是卖POLO车的，汽车销售人员把POLO的优点吹的天花乱坠，并且保证POLO能够满足你所有的需要，于是你心动了，买了一辆。接下来几天你一直在说服你的妻子，POLO确实是一辆好车。周末你就带着全家上路了。从迪斯尼回来之后，你发现POLO的所有特性在日常生活中根本用不上。这是否很不幸？实际上，这种情况很常见。

如果把家庭比作企业，把你的妻子比作CEO，把POLO比作你购买的软件，把迪斯尼之行比作展示POLO特性的系统原型，那么你只是购买了一个价格昂贵却毫无用处的软件，而CEO会对你感到愤怒，因为IT系统没有同业务目标匹配。那到底为什么会出现这种情况呢？

合适的软件应该同时满足你的短期目标和长期目标，并且实现IT和业务的匹配。

让我们回到迪斯尼度假这个情境中来，下面的方案可能会更好。首先，你和你的妻子商量一下，你们的家庭目标是什么。可能达到工作与生活的平衡是目标之一。然后，你向妻子提议到迪斯尼乐园去度假，你们两个人坐下来讨论度假的可行性——包括预算、时间安排、家庭成员的喜好、平衡生活的长期目标、以及这次度假是否符合家庭目标。

如果符合家庭目标的，那么你就开始计划这次度假了。这时候你发现需要一辆汽车。然后你研究了一下你想要的汽车应该具备哪些性能。是要长期使用呢，还是仅仅供这次假期使用？你愿意出多少钱？你是否想租一辆呢？可能你还会向一位熟悉的朋友打听，应该买什么样的车。

一旦你决定了买哪一辆车，那么你就按照计划实现你的短期目标和长期目标。你的短期目标是去迪斯尼乐园，你的长期目标是过平衡的生活——买一辆本田会较好的满足这两个目标。

由于你买的本田能够在以后为你提供好的服务，因此你想要好好保养——定期整车和加油。本田车上还有一块仪表板，显示它的运行情况：走了多少公里，引擎是否过热等。根据这些指标，你可以对症下药进行维护。

上面的分析、计划、实施、维护、监控五个阶段恰恰也是业务流程的生命周期。BPM是研究业务绩效的一门学科。

1.BPM诫命

在早些时候，BPM总是和技术联系在一起。因此，它没能够引起CXO的注意。甚至一些分析员也把业务流程定义为“通过一个共享的业务流程集成数据、应用和人员的软件”。其他的定义还有以顾客为中心和以企业为中心。但是业务流程应该定义为“一组能够产生特定结果的协调的业务活动”。

企业的主要动力是向顾客、员工、股东和社会提供价值。这种价值是通过企业内外的业务流程实现的。“交货”等流程对于“价值交付”是至关重要的，顾客付钱是为了按时收到质量好的产品。“员工奖金发放”这类流程则是为了提高关键流程的效率和有效性。

关键流程和战略目标有着直接联系。例如，战略目标之一是获得更高的顾客满意度，要做到这一点，需要采取的行动之一可能是将所有订单的周期缩短到2天。这意味着要优化订单交付流程。这样就可以确定实现战略目标相关的所有流程。换句话来讲，流程和战略目标是紧密相连的。

因此，对流程进行优化、管理和控制是具有重要意义的。BPM提供以下的好处：

敏捷性：企业需要对一个快速变化的市场做出响应。

适应性：BPM可用于创建组合应用，以有效的运用遗留系统的功能来创建更高层的应用。由于这些应用是“组合的”，它们能够更快的适应需求的变化。

监控和控制：流程监控是用来监测业务绩效的，它能够识别出瓶颈并解决问题。

透明性：最近出台的法规要求企业建立更加透明的流程，保证对所有流程进行监控和管理。

2.跨功能的BPM

从本质上来说，BPM是跨功能的。以一家制造装饰品的公司为例，它有一个处理和交付订单的流程。顾客下订单会触发一系列涉及到多个部门的活动：

订单接收和输入（客户服务部门）
订单选择和优化（市场营销部门）
装饰品生产排序（运营部门）
订单交付，包括制造、组装、测试和送货（运营部门）
开具发票（会计部门）
退货和索赔（销售部门）
售后服务（客户服务部门）
随着订单“流”过各个部门，它在某种程度上发生了改变。最后的结果是顾客收到他所需要的装饰品。

几乎所有的企业都是按照层级制进行组织的。每个部门在整个流程中扮演一个小角色。但是没有人能够看到整个流程的全貌。这样就产生问题了。大部分部门内的流程效率都比较高，但在部门之间的接口处，流程出现了裂痕。

为了保证流程的有效性，企业必须派人对整个流程进行管理。这个流程“干事”应该能够跨越各个部门的边界，保证流程的结果满足要求，达到绩效目标。但是高级管理层必须提供对这种协调工作的支持。如果高层内部都没有相互合作，那么企业下面的部门之间的合作只会更弱。BPM的成功需要高级管理层的支持。

经理们有必要了解企业内的各种流程，尤其是那些关键流程，这样他们才能管理好流程，获得竞争优势。假如高级经理不知道下层部门中的流程问题，那么企业的管理就会出现断层。根据企业规模的大小，每个经理都应该深入了解与他相关的流程。但是，通常经理都不会对流程有很深的了解，因为呈现给经理看的流程都是由操作人员建立的简单模型，里面已经丧失了经理所关注的东西。

一种更好的途径是，采用自顶向下的方法建立更加简单的模型，这些模型不需要使用复杂的工具或技术。各个部门都只是看到了一部分的关键流程，没有人能够看到全局。而高级经理的责任是了解整个流程。虽然这是在一个更高的层次上，但这将使部门间的交互变得更加平滑。

3.技术的角色

流程自商业出现以来就存在了，优化的概念也是如此。自动化则是一个相对较新的概念。优化和自动化是不同的两个概念：优化是指提高整个系统的效率；而自动化是指实现特定活动的自动执行，从而间接提高效率和准确性。一般来说，IT能够实现自动化，但无法实现优化。

BPM过去一直被认为是一种以IT为中心的学科。这是推销机器观念的结果，反映了对BPM范围的狭隘认识。技术的确在流程的管理中起到了重要的作用，但是我们应该全面的来看问题。假如流程中的某个步骤没有增加价值，那么实现该步骤的自动化也不会增加价值。因此实施BPM首先要分析关键流程，这就不再是以IT为中心了。流程的有效性通过优化来解决，通常是降低流程复杂性，去除不必要的步骤。只有这样，才能通过自动化提高流程效率。

在CIO Insights最近对2005年关键技术的一项调查中，BPM受到了来自多个行业的追捧。BPM之所以这么受欢迎，是因为：

随着网络的发展和业界的共同努力，相关的标准受到越来越多的赞同。这些标准推动了小公司进入这一市场。

BPMS软件变得越来越成熟，它们真正能够解决流程问题。

4. SOA和BPM

技术为BPM的改进提供了三种方法：自动化，监控，集成。这一节我们要讨论一下集成问题。

企业内有无数的遗留系统负责执行各种任务。这些系统是流程的一部分，它们是支撑企业运行的重要功能。但是，为了提高流程的有效性，这些系统之间必须相互沟通、交换数据。到目前为止，能够实现上述功能的有EAI和EDI，但这对于小公司来说太昂贵了。

最近，可用于信息交换的基于Web的XML标准出现了。假如遗留系统提供的功能可以作为服务被调用，那么就可以通过服务调用实现系统之间的通话了。通过这种机制创建的架构称为面向服务的架构（SOA）。SOA使用基于Web的XML协议进行通信。SOA将应用系统分解为各种服务，这样的好处有：模块化，重用，可用性增强，服务管理。

仅有SOA本身还是不够的。你还需要另外一种编制系统间信息流的机制——控制信息交换序列的机制。这可以通过建立一个流程层实现，它负责控制和管理系统间的数据流。对这一层的管理就构成了BPM。高级经理通过BPM来有效监控和管理整个企业的流程。

5.战略匹配

BPM的全局视图能够实现人员、系统、运作同战略的匹配。这不仅仅是简单的将IT和业务对应起来，还需要将流程的所有组件（这包括整个企业各个部门的人员和系统）同战略对应起来。经理们必须更好的理解他们的流程，了解流程的需要。这将保证流程在各个层面上的对应。只有这样全局审视BPM，经理们才能够把企业建设成为一个高效、动态、敏捷的企业。

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