ERP与权力再分配(转)

ERP与权力再分配
常听这样一句话：“实施ERP的过程就是权力再分配的过程”。有人听后振奋，有人听后郁闷。于是，ERP实施了，阻力增大了，抱怨开始了，流程翻来覆去定不下来，项目组的苦恼也随之而来了……

　　如果这句话不正确，只是带来了阻力和烦恼，那么，为什么人们如此迷信这句话呢？

　　如果这句话正确，实施ERP就是要对权力进行再分配，那么，又该如何进行权力的再分配呢？

　　权力是什么？实施ERP的过程中最常见的权力又是什么？

　　权力是一种力量，一种靠权威而享有的影响他人的力量。实施ERP过程中经常谈到的权力，不是对企业所获利益的再次分配，也不是给中高层管理者重新定义各自的管理范围、职权范围。如果试图这样做，估计项目离失败也就不远了。

　　如果说ERP实施可能会涉及上述的内容，那么，你不是中了教科书的毒，就是中了企业项目发起人的计。

　　教科书上说，实施ERP要搞流程再造。但流程再造所谓的根本性再思考、彻底性再设计、业绩戏剧性改善是那么容易达到的吗？实施ERP的周期有多长？准备把时间分配在流程再造上多长时间？况且，流程再造的成功率低到令人惊讶，据说有70%的企业在重组中失败，把ERP的实施和BPR搅和在一起，可见没有多少好作用。

　　项目发起人说，要搞权力再分配，要重新界定大家的权力范围、管辖内容、汇报程序。先分析一下这是不是企业里的又一场政治斗争？如果发起人的影响力足够大，那他为什么要利用ERP项目、利用实施顾问来完成这样的重组？如果发起人的影响力不够大，靠他的支持，企业能把新的游戏规则推行下去吗？政治是复杂的，也是危险的。

　　那么，我们在ERP实施过程中谈到的权力是什么？

　　ERP无论如何不能绕过它是一个收集管理信息、通过信息进行管理的管理工具。在ERP的管理环境中，知情权与审批权是绝对应该充分关注的。

　　● 知情权：对与自己岗位及所执行的任务相关的信息了解其生产途径、表现方法、发生频次，和对其充分使用的权利。

　　● 审批权：对在自己岗位上及任务中发生、将要发生的事件进行决策，或提出辅助决策意见的权利。

　　在ERP的实施过程中，一定要进行稳妥的、改良性的流程调整，不追求戏剧性的轰动效果、不激化矛盾。通过新的ERP流程对企业各层级的知情权、审批权适当调整，既能让当局者心态平和，又能让企业从新流程中获益。尽量保证企业平稳的过渡到信息化管理平台上来。

　　实施ERP过程中对权力再分配要遵循哪些原则？

　　进行ERP实施绕不过权力再分配，权力再分配所关注的焦点是知情权和审批权。那么，权力再分配的原则也是针对这二者的，即知情权的扩大和审批权的简化。

　　● 知情权的扩大：

　　信息就像电能一样，一旦产生，不使用、不储存就白白浪费了。在组织的各个环节都对应该有、哪里有、何时有、如何取得、如何利用这些信息有清晰的认识，而且，是否有简单易行的办法获得这样的信息。知情，不仅仅是信息的第一接触点知情，而且让组织内外的利益相关者都及时知情。你见过每天小心地把关键数字记在小本本上的经理吗？你见过领导一声令下整夜加班统计数字的员工吗？你见过拿着各自部门的数据纪录“碰数字”碰的脸红脖子粗的主管吗？你见过被各部门报上来的相互矛盾的报表搞得大发雷霆的老总吗？这就是“知情权”被错误使用、被局限的结果。因此，要做权力再分配，一定要做把充分的知情权分配给所有应该有的人——让所有的人都成为“明白人”。

　　● 审批权的简化：

　　因为种种原因，相当多的企业内部虽然没有明确的“流程”和“工作规范”，却有着极为严格的、几乎被视为天条的“办事程序”、“签字顺序”、“审批手续”。那么，组织中每天发生大量业务，谁应该、又有能力对各项业务负责呢？也许这就是“审批手续”产生的原因吧。但是，我们常常见到经理们的房门外、办公桌前拍成长龙的签字队伍；也常常见到领导们对下属拿来的单据不看不问一挥而就；还曾经见到员工，甚至是客户、供应商拿着单据奔走于厂区、楼层之间。这就是“审批权”被错误使用、甚至被滥用的结果。权力再分配，如果不能简化和明确审批权，就等于没有做。

　 权力再分配可以采用哪种手段？

　　既然是在ERP实施过程中需要完成知情权的扩大和审批权的简化，那么，在实施过程中需要完成的哪些工作呢？

　　第一步：描述当前业务执行中信息的传递流程

　　在ERP的实施中，“系统定义”、“流程描述”是一个必备的过程。通常在这个阶段，我们会把企业的如下几方面进行书面的描述：各部门主要业务职责及岗位设置；各项业务流程的总体框架及其层次划分；业务流程所涉及到的部门及岗位；完成各项业务流程的时间顺序；表单/文档的形成及传递。

　　流程描述通常使用的方法有：流程图、泳道图、文字说明等等。建议在描述时，为了工作的快捷方便，工作成果易于理解，使用流程图加适当说明的方式来完成工作草稿。在整理工作草稿，形成分析用的工作底稿时，使用泳道图加文字说明的方式来完成，便于发现重复、延迟、责任缺失等问题。

　　第二步：找出核心业务和流程中的操作点、判断其权力特征

　　在核心业务流程的描述中，任何一个人、一个岗位，在流程中完成的工作、所起的作用都需要真实的描述出来，并且，要明确该点的操作作对业务的影响、对数据的处理程度，和对时间的要求。

　　通过对该操作点如下几方面的分析，确定该点的权力特征：

　　● 记录点vs查询点：这个操作点是捕捉业务信息记录下来呢，还是对其他人记录下来的信息查询后执行一定的操作？一般而言，记录信息的操作点是无法轻易取消的，而其往往是在第一时间全面了解信息，又不能做执行与否的“审批”，对这样的岗位，关键是如何保证数据记录传递的及时性。而信息的查询点则不然，是否需要“串”在流程里，还需根据其他因素来判断。

　　● 建议性vs决策性：这个操作点做出的审批是建议性的，还是决策性的？后续操作是执行这个操作的意见还是仅作参考？这个审批是签署自己的专业意见还是进行全面的判断？

　　● 平行的vs递进的：这个操作点与前后操作之间是必须顺序进行呢，还是可以平行完成？其前项工作、后项工作是其他专业部门的，还是本部门其他层级员工的？

　　● 及时的vs延时的：这个操作点对信息的要求是必须及时传递呢，还是可以滞后？有没有例外如跨过这个操作点的情况发生？发生的频率如何？

　　● 主动的vs被动的：上个环节产生的信息是由其操作者主动发送的，还是由本环节的操作者要求获得的？这个环节处理完信息后是主动传递到下一个环节，还是等候下一个环节的催促？

　　综合上述几个方面的分析，基本可以判断出这个操作点的工作是否关键，这个环节上原有位置的人员所获得的是“知情权”还是“审批权”，其“审批权”是否适当。

　　第三步：决定该点保留、合并、放弃

　　对流程中的操作点进行分析获得其权力特征后。再辅以如下因素的判断，如：该点是否是部门内外（企业内外）的衔接点；在该点周围的工作是否繁琐、反复；信息在该点处理的成本高低、效率高低、时间长短；同一任务在该点周围是否简单转手次数过多……。然后就可以讨论各个操作点的调整方式了，调整方式包括：原样保留；合并相连操作点；简化非关键操作点。

　　第四步：描述整合后的流程、操作点和作用

　　使用流程图或泳道图配合文字说明，描述新的工作流程。

　　描述新的工作流程时一定要注意对简化掉的、合并掉的操作点上人员的解释。一般情况下，被简化、合并的操作点多是原来把“知情权”当成“审批权”的环节，这样的环节可以在流程尾部或流程说明中增加一项多岗位共用的“查询”操作，既保障原有知情权的继续，又保障其他需要“知情权”的岗位的信息要求。

　　权力再分配有哪些注意事项？

　　权力再分配作为ERP实施中非常敏感甚至关系到实施成败的问题， 还需要密切关注并且处理好下面所说的问题，有助于分清主次矛盾，提高实施效率，保障实施效果。

　　● 审批和会签制度：分清二者是个很关键的问题。在多个环节整理合并时，一般逐级的确认称之为“审批”；平级发表专业意见称之为“会签”。多级审批中不必要的可简化，但会签的简化要很慎重。例如：在采购流程中，采购主管签署价格意见、质量主管签署质量意见、生产主管签署时间安排方面的意见，当所有签署的意见均为可行时，该采购业务即可执行，就不再需要总经理象征性的审批。

　　● 逐级审批和例外管理：在逐级审批的处理中，如：部门经理批后需要分管副总批，分管副总批后需要总经理批。这样的流程可以考虑使用“例外管理”的原则，简化流程的同时又进行了明确的权限界定，如：30万元以下事项部门经理批，30万元——70万元的事项由分管副总批，70万元以上的事项由总经理批。

　　● 审批权力的周密性：无论是“会签”还是“例外管理”，都需要保障审批权力的周密性，即不留空白点。原有的系统多是“审批”过多导致效率下降，新的流程不能留下权力空白导致无人行使“审批权”，这样的后果除了该知情不知情外，更可能进一步导致错弊发生、无人负责，同样引起效率下降。

　　● 知情权与保密性：很多人所谓的“保密”问题一定要重视并且要处理好。何为“保密”？对谁“保密”？为何“保密”？怎样“保密”？不能让“保密”成为信息封闭、信息浪费的理由，更不能让“保密”成为别有用心的独享信息的借口。

　　我们说信息化项目是管理项目的同时，就必须面对这样一个现实——管理以人为本。因此，没有人，没有“一把手”、没有“中层”、没有一个个基层的“操作者”，管理怎么进行呢？信息化是一个变革，重大的变革，权力再分配是这个变革的一个关键又敏感的组成部分，在变革前，需要冷静的分析，以保护每一位参与者的热情和信心。

　　诺贝尔经济学奖金获得者思朋斯曾用一句哲言描述新经济，今天，我们用这句话来描述“权力再分配”——“当人们不再谈论它的时候，这场革命正在顺利进行。”

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