失败的ERP前期准备起始于高层管理者(转)

失败的ERP前期准备起始于高层管理者
尽管目前的ERP咨询服务日趋成熟，但我们还是看到那些实施或扩展ERP项目的客户，仍然在延续10年前相同的错误。因此，当开销超出其计划开支时，他们却不能成功地取得预期的商业效益。概括而言，出现此类问题的根本原因在于他们在高级管理和业务管理人员方面，长期缺乏相关知识的培训和责任义务的明确划分。　　

　　根据META Trend的研究：2004-2005年期间，ERP正式上线（即软件进入实际应用阶段）后的组织将致力于所有权总成本、价值交付、可用性、持续性业务改进、以及目标对象扩展（例如：供应商关系管理、渠道管理）等问题；同时，ERP供应商将持续地为成熟的ERP客户提供增强的实施后服务；2004-2007年期间，ERP供应商将加倍努力地对中间市场进行渗透，并将更加积极地与微软以及其他小型ERP供应商进行市场竞争；到2007年，ERP供应商将全面采用Web服务，以支持企业间集成业务的发展。

　　最近，META Group对即将运行ERP软件的94家公司的市场调查报告中显示，只有不超过30%的被调查公司在执行管理方面具备必需的ERP知识和责权划分，63%的IT组织和9%的终端用户在自我评述中表示实施ERP计划的准备工作已就绪。

　　在启动ERP实施计划时，被调查公司普遍认同的三个最迫切需要解决的问题分别是（以不重要的1.0--非常重要的5.0为衡量标准）：

　　·计划执行费用和持续时间：4.3

　　·机构转换的复杂性：4.3

　　·业务操作和IT调整：4.1

　　由此可见，如果组织缺乏实施ERP计划必需的准备工作，势必导致上述的后两项关键问题无法得到及时解决，并将直接影响ERP实施计划无法顺利启动。

　　报告还显示，被调查公司期望在系统集成的17项完美特性方面，为第三方客户群提供切实的知识转移（knowledge transfer），这表明了他们期望获取并掌握更多ERP知识的强烈意识。需要注意的问题是，知识转移通常只对客户企业内部的两类团队发挥效用，分别是：

　　1）接受产品培训（主要是软件配置）的执行团队；
　　2）接受部署软件配置培训的终端用户。

　　但是，高级管理和全方位业务管理人员的相关问题，并未在知识转移等式中得到充分体现，而是继续被视为ERP实施过程中的一项IT计划。

　　当对客户ERP先期准备工作进行评价时，需要对下列假定的错误问题进行仔细观察：

　　·高级经理推测整个组织团队已经理解并接受了公司与之相关的ERP策略。

　　·被分配执行ERP计划的工作人员，通常要求具备业务流程设计阶段的实际经验。当他们不具备这项条件时，企业错误地假设他们在ERP正式上线前从事过相关工作。

　　·所有团队都认为ERP计划正式上线后，组织的IT机构将负责ERP装置的维护工作。

　　·IT经理认为组织的变动管理只适用于业务机构，而不涉及其自身。

　　·一旦ERP正式上线，错误的认为实施计划将不涉及企业工作人员，而仅仅对终端用户产生影响。

　　如果企业缺乏正式上线前充分的准备工作，加上这些错误的推测和假定，其不利结果势必在随后的执行过程中得到体现。在这份市场调查报告中，META Group还对在项目执行过程中犯过上述关键性错误的152名当事人进行了询问，并对他们应履行的相关责任进行了解。

　　先前列举的错误性推测和假定，将直接导致出现以下三种最严重的后果：

　　·缺乏可量化的收益评定（40.8%）：当ERP计划正式上线后，随着时间的推移，这个问题的恶劣影响将得到更多的体现和验证。企业领导者不可避免地会质疑他们的投资回报究竟体现在哪里？假设先前的投资决策是正确的，当ERP计划的扩展和改进工作变得举步艰难时，持续性的缺乏收益评定将导致企业丧失发展动力和前进方向。（2003年的一篇相关报告指出，被调查的204公司中仅有16%的企业具备有效的企业收益评定能力。）

　　·不充分的知识转移（38.8%）：尽管被调查公司将此类错误的责任进行了分化（34%的责任归结于他们自己、20%的责任在于他们的供应商、36%的责任在于他们的系统集成）；然而，究其根本原因是在于项目资金的供应不足。35%的被调查企业承认，他们缺乏对终端用户进行必要的培训。

　　·当ERP计划正式上线后，实施团队被解散（36.2%）：对ERP核心管理的错误理解直接导致此类问题的出现。当计划正式上线后，企业认为正在进行的ERP项目不再是IT问题，并且错误的解散先前的计划实施团队。82%的公司将此类过失责任归结于他们自己，他们同时指出：ERP正式上线后的三年期间，出现此类问题的公司比例已由最初的32%迅速增长到47%。上述统计表明，随着时间的推移，缺乏适当的业务和IT调整势必导致出现诸多负面影响。

　　为争取ERP计划实施的长期成功，一项ERP实施计划在正式启动之前，必须考虑以下两方面关键问题：

　　·必须建立并保持长期的业务和IT调整：一项ERP计划的实施周期通常超过20年。在此期间，客户组织需要对业务流程和相应的软件配置变更进行持续性改进，从而有效支持计划的顺利实施。即便在ERP正式上线后，IT机构不能直接干涉业务流程的变更，但是企业资源必须保证能够得到随时调用。

　　·在ERP计划的全部实施过程中，高级管理需要得到有效利用。在决定采用并执行ERP软件之后，对项目团队和终端用户开展的培训教育，无疑是所有ERP计划实施必不可少的工作；然而，针对高级管理层的培训工作却很少得到关注。因此，需要针对高层管理人员和基层管理人员，开展更多的组织变动管理方面的培训和教育，这是一个不容忽视的重要问题。

　　ERP项目的高级管理必须同时考虑提供足够的资金和执行权力两方面问题。ERP计划正式上线之前，明确其管理层的责权划分势在必行，从而有效确保重要的业务问题不被遗漏。

　　总结

　　着手实施ERP计划的公司，通常缺乏整个组织充分的准备工作，尤其是高级管理的相关问题容易被忽视。如果企业缺乏相关的ERP知识和责权划分，势必严重削弱ERP计划实施的效率和进展；同时，还将导致企业难以实现预期的业务收益。　　

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