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最新推荐文章于 2024-10-02 06:15:56 发布

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MMOG/LE

MMOG/LE认证：汽车行业物流管理的必由之路

一、 MMOG/LE认证是汽车行业物流管理的必由之路

进入二十一世纪的今天，全球汽车行业发生了重大变革。一方面，随着OEM厂商市场份额的转移，整车制造业的市场重心开始倾向于东欧、中国、印度等国家；另一方面，汽车行业整体利润的减少、市场份额的降低，同时伴随着东亚国家进口关税的减少，各大整车制造企业纷纷在全球范围内，尤其是亚洲实施物料采购。中国，以其独特的市场竞争力，超低的劳动力成本、强大的市场消化能力，以及灵活的引进外资政策，吸引全球各大整车厂、汽配厂加速其在中国的本土化企业的建设。国外企业在中国纷纷投资设厂，引入先进技术，先进管理理念，扶植中国企业的发展；与此同时，中国本土企业也在不断发展壮大，凭借其强大的性价比优势，杀入国际市场，在全球汽车行业赢得一席之地。

无论是国外公司在中国设厂，选取中国制造企业作为其本土供应商，还是中国本土企业进入国际市场，它们都面临着一个共同问题：在强化产品性能的同时，如何满足汽车行业的全球管理规范。不了解全球行业规范，中国企业只能处处受到束缚，处处碰壁，处处受到压制，而却不知原因和解决方案。为此，了解、熟悉、掌握行业全球规范，是中国本土汽车制造业面临的一个重要问题。

在众多规范中，FORD公司的Q1质量认证独树一帜，成为汽配企业的质量保证的一面旗帜。获得FORD公司Q1认证的企业，很容易成为其它各大主流OEM厂商的配货供应商。而在Q1认证中一个非常关键的需求就是MMOG/LE认证。

另外，目前世界各大主流OEM厂商在选择其本土供应商时，每家厂商都有一套独立的评价标准，而这些标准中，有大部分内容，都是相同或类似；从而导致为其供货的汽配企业疲于奔命，被反复重复考评，浪费大量的精力和时间，却在做许多重复工作。同时，近年来，汽车行业整体利润下滑，汽配企业更希望至少在行业内能够统一审核标准，节约时间、节约成本，少作无用功。

为此，欧洲Odette和北美AIAG两大汽车协会，共同创建了一份全球性文件，即MMOG/LE。

MMOG/LE（Materials Management Operations Guideline/Logistics Evaluation，简称MMOG/LE），是一套广泛在物流管理/物流评审中所使用的营运实践和程序，是一项对供应商物流进行规范管理的认证体系。虽然是由汽车工业成员所开发，但同样适用于汽车业以外的行业。

全球MMOG/LE体系的目标，是为所有业务成员（内部的和外部的），制定一份能够使用的共同物料计划和物流评审；能够开发并优化物料计划和物流持续改进计划，然后让花费在这些活动上的时间带来更大的价值；为汽车供应中的产品和服务供应商，建立一个物料计划和物流系统的架构；同时，期望作为将其推动企业持续改进计划标杆活动的基础，看作物料计划和物流过程的“最佳实践准则”。

目前，FORD，克莱斯勒等公司已经在北美推行MMOG/LE认证，要求其供应商必须在两年内通过MMOG/LE A级认证。并且，FORD和克莱斯勒已把其引入到中国，要求其中国供应商近期逐步推广MMOG/LE认证，以便使中国的企业与国际标准看齐，实现汽车供应链管理全球化。

二、 MMOG/LE体系介绍

就其实质而言，全球MMOG/LE体系为产品和服务供应商的物流管理系统建立了不可或缺的基本架构。它为物流程序提供了准则，以推进持续改进计划的执行。这不只是对公司内部，在外部也可作为对供应商的开发工具。

在汽车行业，MMOG/LE体系面向的是整个汽车供应链的物料管理。

图1 汽车整体供应链架构图

MMOG/LE是通过自评估来标识企业内部流程与行业基准间的差异。同时借助积分卡来帮助企业权衡与标准间的差异，从而帮助企业改善操作。因此，我们首先介绍MMOG/LE的自评估范围。

2．1 MMOG/LE自评估范围

MMOG/LE的自评估范围共包括6章，206个标准，通过自评估方式，帮助企业寻找到物流管理方面的问题，并通过解决这些问题，实现企业物流管理改进。这6章内容，包括了企业有关物料管理的各部门业务操作，分别为：

策略与改进（Strategy and Improvement）
工作组织架构（Work Organization）
生产和能力计划（Production and Capacity Planning）
客户接口（Customer Interface）
生产和产品控制（Production and Product Control）
供应商关系（Supplier Relationship）

图2 企业物流管理营运模式

针对MMOG/LE自评估范围的六章内容，每章又分别由不同的明细子章节构成，各子章节彼此间互相依托，互为基础，形成金字塔结构，共同构成MMOGL/LE的理论框架。

第1章策略与改进

策略与改进一章，以供应链开发为基础，通过相应的行动计划的实施，进而持续改进，最终达到企业设定的愿景和目标。

图3 策略与改进章节理论架构图

愿景 & 策略（Vision & Strategy）：企业要有一个能确保达成物料策划和物流愿景的策略；
目标（Objectives）：与物流策划和物流职能相关的目标都已被定义，并已在企业内传达和理解；
测量、分析 & 行动计划（Measurement，Analysis & Action Plans）：对目标进行测量、分析，必要时制定行动计划；
持续改进（Continuous Improvement）：通过一个已完善建立的过程，驱使供应链中的持续改进；
供应链开发（Supply Chain Development）：采取行动以改善供应链中所有伙伴之间的关系；

第2章工作组织（Work Organization）：

工作组织一定义了供应商为满足客户的要货需求，而必须的工作环境、人力资源，并通过合理资源规划，实现物流顺畅不延滞。

图4 工作组织章节理论架构图

组织的过程（Organizational Processes）：对物料策划和物流过程的描述要从客户接口开始，贯穿整个内部生产过程，一直到对供应商的接口；
组织的程序（Organizational Procedures）：组织要有对物流策划和物流过程中所有职能的程序文件；
资源规划（Resource Planning）：优化资源的弹性和可用性；
工作环境 & 人力资源（Work Environment & Human Resources）：具有控制和改进工作环境的计划；

第3章生产和能力计划（Production and capacity planning）

生产和能力计划一章，以客户的需求为基础，考虑本企业的生产计划、能力计划是否满足，从而确保物料能够按照客户的要求，及时装运、发送。

图5 生产和能力计划章节理论架构图

产品实现（Product Realization）：企业的物料策划和物流的职能必须正式的参与产品实现过程，其工作成果并与产品实现过程的成果一起接受结果验收；
产能规划（Capacity Planning）：企业必须将它的资源与顾客的长期、中期和短期需求进行比较，及时规划、匹配产能。同时，必须有应急方案，以确保任何可能影响他们运作的风险发生时，能快速的向客户沟通；
生产计划（Production Planning）：必须有一个过程用来制定生产要求的计划，并维护生产计划系统的参数；
系统集成（Systems Integration）：顾客信息必须被每天处理，并直接输入企业的计划和日程的系统中；

第4章客户接口

客户接口一章，主要描述以客户满意度和反馈为基础，协调企业的装运和运输流程，在管理产品包装的同时，实现与客户的信息沟通。

图6 客户接口章节理论框架图

沟通（Communication）：基于能够向双方提供准确、适当的信息，企业要维持一个流程，以确保一种合作的沟通；
包装和标签（Packaging & Labeling）：企业必须具有包装开发的程序，管理装载箱的流程；
装运（Shipping）：企业要控制装运的过程，以确保实际的运输货物符合客户的要求；确保完善和精确的数据内容，并及时传送所有的先期装运通知。同时要按已计划的间隔时间，检查和校验所有的装运数量确认设备，使之处于客户所规定的可接受的精确程度；
运输（Transportation）：企业必须确保完成品的运输满足客户要求，如运输工具、方式、专用设备、负担成本的责任等。在供应链的设计阶段中，还应考虑运输能力的优化；
客户满意 & 反馈（Customer Satisfaction & Feedback）：无论客户是否提供反馈信息，企业都有一个评估客户满意度的过程；

第5章生产和产品的控制

生产和产品控制一章，描述了物料追溯性、产品工程变更、物料库存管理，以及物料准确标识等业务流程。

图7 生产和产品控制章节理论框架图

物料识别（Material Identification）：必须设定过程/方法，确保所有零件已被准确地标识，并易于识别；
库存（Inventory）：企业应拥有库存和财务相整合的系统，系统中存取和管理各种类型的库存，包括产成品、在制品和原材料。在实现优化物料流通的过程的同时，确保所有物料记录都已被维护而且是准确的；并能够接受物料偏差调查和修正；
库存业务流程管理中，应兼顾调整供应商和客户的“淘汰”存货，即那些受工程变更和计划变更影响而被淘汰的库存。同时，要有持续评估和优化库存缓冲量的过程。最后库存管理必须拥有可以及时的识别和安排缺陷的/废弃的物料的解决方案，此方案必须确保缺陷的/废弃的物料被隔离和适当处置，如返工或报废；
工程变更的控制（Engineering Change Control）：企业必须有书面的程序文件以管理客户、供应商和内部变更的工程修改版本；
要管理所有工具的使用寿命，以确保在所有生产阶段的客户要求；当产品或流程已不同于当前已批准PAP状态的时候，必须利用流程以获得顾客对于偏离许可的书面授权；
可追溯性（Traceability）：当法规和/或客户对追溯性有要求时，必须有一个系统能支持对某批次和/或连续的可追溯性。

第6章供应商关系

供应商关系一章中，在实现供应商评审的基础上，对供应商物料接收、物料运输、包装流程等实现管理。通过在供应商、分销商和物料公司之间有效的沟通，完成供应商选择，制定物料计划。

图8 供应商关系章节理论框架图

供应商选择（Supplier Selection）：当为新的或现有的产品或服务选择供应商或其他业务合作伙伴时，要考量物料策划和物流的准则；
物料计划和物流协议/指南（Materials Planning & Logistics Agreement / Instruction）：与供应商和分销商/外协加工厂商之间，必须有一份关于物料策划和物流的书面协议/指南文件；
沟通（Communication）：在供应商、分销商和物流公司之间存在一种沟通的方式，包括对日常问题和紧急情况的沟通；必须实施与供应商和物流公司之间的信息交换流程；
包装和标签（Packaging & Labeling）：拥有对包装开发的文件化程序；采用高效率的方式来管理和控制包装；
运输（Transportation）：具有描述关于进货运输管理和成本优化的流程文档；
物料接收（Material Receipt）：确保在物料接收部门中有足够的能力和适当的设备，并使其达到优化；具有根据采购零件的物料策划和物流的要求来验证标签和文件的流程；
供应商评审（Supplier Assessment）：依照规定流程，定期地对供应链中合作伙伴（供应商、分销商和物流公司）进行评审。

2．2 明细规则权重分配

自评估范围的六章内容，每章又划分成不同的细节，对这些细节分别提供不同的规则，来进行考评。每一项规则，罗列出评估的原因，根据规则的重要程度，进行不同的权重划分，从而形成完整的MMOG/LE体系结构。

图9 MMOG/LE结构图架图

对于每一个问题，都分别定义具有不同权重值的明细规则，用来帮助企业判断物流管理流程。根据权重的重要性，定义出F1，F2，F3等不同的权重值，分别产生不同的影响。

F1：如果无法满足该要求，组织的竞争力将受负面影响；
F2：如果无法满足该要求，顾客的满意度和组织的绩效将受到严重的影响；
F3：如果无法满足该要求，将存有与顾客之间运营中断的高度风险，并且在短期间内会产生额外的成本。

定义了权重值，即可对每个明细规则进行自评估。但凡企业物流管理满足的规则，即将其进行勾选，从而获得相应的分数：F1＝1分，F2＝2分，F3＝3分。

图10 自评估规则示例

2．3 积分卡管理

每项明细规则的自评估结果，都记录到积分卡中，最后，积分卡将全部规则的得分情况进行汇总，计算出企业物流管理的最后得分，从而评定出企业物流管理的ABC级分类。

图11 积分卡示例

根据得分情况，进行ABC级划分。由于对于每个问题，都分别定义和加权为三个关注等级，因此总体得分情况，可以反馈出企业总体的物流水平标准。对于企业而言，根据自评估结果，ABC级划分定义为：

若要达到FORD公司的Q1认证，则企业实施MMOG/LE时，必须达到A级认证。

MMOG/LE自评估目的在于帮助企业查找出物流管理不顺畅的地方，然后制定整改措施，消除隐患。因此，MMOG/LE对于每一个评价规则，都详细说明其含义，欲达到的状态。通过企业自评估，分析当前状态，与标准期望状态进行比较，进行差异分析；对差异问题，提出行动计划，设定相应的完成时间、责任人和为此而花费的成本。以此循环往复，实现企业持续改进。

2．4 MMOG/LE评审项目的实施

作为一个评审项目，MMOG/LE认证过程是一个不断持续改进的过程，周而复始，循环往复，使企业的今天与昨天相比，每天都在不断提高。

图12 MMOG/LE流程概述

作为一个持续改进过程，MMOG/LE的实施主要由以下9步构成：

Step 1: 管理者支持（Management support）：管理层的支持对项目的进行产生重要影响，是决定成功与否的一个关键因素；
Step 2: 成立小组（Assemble team）：成立自我评审小组和实施小组，来处理日常项目工作；
Step 3: 自评审（Self assess）：自我评审应以有条理的方式来进行，按照证据的类型适当地安排任务的进程；
Step 4: 差异识别（Identify gaps）：根据MMOG/LE指南中定义的规则所描述的期望状态，分析现有的状态情况，找出二者之间的差异；
Step 5: 设定目标（Set goals）：在审视某项期望状态和差异时，需设定公司的实际可达成目标，该目标以公司的需求和组织现状为基础；
Step 6: 开展行动计划（Develop action plan）：小组根据差异分析，制定和实施行动计划，并投入任务、时间和金钱等来展开行动；
Step 7: 进程测量（Measure progress）：通过评分板等可视化工具，帮助测量项目朝向目标的进展情况；
Step 8: 评价有效性（Evaluate effectiveness）；
Step 9: 持续改进（Follow-up on Progress）。

2．5 实施MMOG/LE常见的问题

由于MMOG/LE规则中，要求企业需首先实施ERP系统，EDI，条码管理等系统，因此实施MMOG/LE过程中，按照问题出现的频率，汽配企业经常会在以下几方面无法满足OEM厂商要求：

（1）条码标签不正确；
（2）整个供应链无法实现电子交流的需求；
（3）缺少车间管理控制；
（4）缺少FIFO控制；
（5）防止装运差异的控制，包括装运滞后检验；
（6） ASN数据不能自动创建；
（7）对插单的响应；
（8）存储库位标签不足；
（9） EDI应用，包括与MRP集成；
（10）关键操作系统衡量，无法被高级管理部门追踪。

2．6 实施MMOG/LE的效益

作为全球物料管理运作规范，MMOG/LE可以帮助供应商通过改善检测、发现自身的问题，而在整个供应链得到发展。实施MMOG/LE所产生的效益，体现在内部和外部两个方面，对内部而言：

（1）通过实施MMOG/LE认证，可有效地帮助企业评估本企业物料管理系统，发现物流过程中潜在的危险，发现业务流程改善的机会，并为由此制定的相应的行动提供基础；
（2）改善内部生产计划：由于完善的物流业务操作管理，企业可以在部门级生产计划实现上大大提高；
（3）节约成本：MMOG/LE的实施，伴随着库存的减少，库存周转率的提高，以及库存准确率的增加，而由此产生的影响，就是企业成本的降低；并有效改善供应商的准时绩效，从而使企业不必为此再做额外花费；
（4）提升客户满意度；
（5）改善交货比率。

对外部而言，可以：

（1）改善供应商的物流运作；
（2）提高其交货准时率；
（3）增强企业的竞争力；
（4）为成为OEM厂家供应商提供参考；
（5）为走向国际市场树立一面旗帜。

三、 QAD对MMOG/LE的支持

MMOG/LE认证的前提，需要企业拥有ERP系统来实现电子数据传输，而其206个检测标准也涵盖了汽车供应链物流管理所涉及的方方面面。如何帮助企业通过MMOG/LE A级认证，如何帮助整个汽车供应链，从OEM厂到各级供应商（Tier n）实现物流管理规范化、标准化、信息化、透明化，QAD公司的MFG/PRO汽车行业产品套件提供了答案。

在其MFG/PRO汽车行业产品套件中，产品的核心功能，包括MRP，SV（供应商可视化），e-Commerce（解决EDI问题）等，能满足95％的MMOG/LE自评估范围中对电子数据传输、供应可视化、物料管理等方面的要求，而剩余5％则可通过内部流程覆盖。

QAD公司已经成功帮助ArvinMeritor (欧洲)、Lear (欧洲)、Akebono (北美)和TRW Automotive (北美)通过MMOG/LE认证。在中国，成功实施MFG/PRO系统的福州钜全成为第一家获得FORD公司Q1认证的民营企业。

为了便于企业通过MMOG/LE A级认证，MFG/PRO汽车行业产品套件对MMOG/LE的各项标准要求提供了软件功能对照表，将认证标准纳入到企业的业务流程中。通过MFG/PRO项目的正常、正确实施，有助于企业顺利通过MMOG/LE A级认证。

图13 针对MMOG/LE规则，MFG/PRO产品功能匹配表