企业要认清实施ERP的前提(转)

企业要认清实施ERP的前提(转)

企业要认清实施ERP的前提
1、企业生产的产品有市场

　　ERP解决的是企业制造资源计划问题，只有企业现有产品有市场，需要通过优化利用现有企业资源，降低生产成本，取得最佳企业效益，提高企业竞争力时，才可考虑上ERP。同时实施ERP需投入大量资金，动辄上百万甚至千万，这主要包括以下费用：咨询费用、机器设备费用、软件费用、运行维护费用、人员费用等。企业的产品有市场，企业盈利才有可能筹措所需的资金。

　　但也有个案例外，亏损企业如果新领导班子得力，通过资产重组、引进外资，实施企业信息化，也可能使企业扭亏为赢。斯达公司的前身黑龙江造纸厂，长期处于亏损状态，1996年6月，以董鹰为首的新领导班子上任后，通过资产重组、引进外资、大胆改革、开拓创新，并积极引入信息化技术手段重塑企业新组织、新机制和新的生机和活力，不仅使企业避免了破产的厄运，而且逐步走上良性循环的发展轨道，被黑龙江省委、省政府誉为国有企业摆脱困境改革发展的“斯达模式”，国家经贸委誉之为“斯达经验”。

　　2、企业领导重视、职工积极参与

　　企业实施ERP是一项投资巨大的工程项目，首先企业的领导人要树立起正确的信息化理念，必须下决心，投入较大的人力、物力和资金，并监督这些资金的合理使用。实施ERP系统是一项巨大的系统工程，它将涉及到企业各有关管理部门和车间等单位，需要在统一的计划下，协调地开展工作。因此，这项工作需要具有调控大权的企业领导参与，才能行之有效地开展，单凭技术人员进行指挥调度是极为困难的。为此，实施ERP又称为“一把手工程”。成功实施ERP的企业，无一例外是领导重视、职工积极参与。

　　同时，企业职工素质、觉悟高，对实行新的管理思想与方法热情高、有信心，实施ERP有群众基础，也是成功实施ERP的关键条件之一。反之，则ERP实施成功的概率很小。例：建于1950年的北京某厂，先后投入1000多万元，上企业信息化项目，但人员素质低，中层以下的管理者普遍感到对系统不适应，员工中有些人为了个人利益故意阻挠实施，甚至进行人为破环，把整理好的库存货物弄乱，使计算机数据混乱，目前，该厂继续实施项目难度很大。

　　3、企业有一定的“积累”

　　“积累”包括资金、技术、人才和管理经验的积累，企业有一批掌握计算机技术及先进管理思想的技术、业务骨干，作为项目实施小组成员，他们应该是来自本部门富有经验的业务骨干，新系统的平稳和顺利过渡只有通过他们的努力才能实现；企业在上ERP系统之前使用过一些应用软件，如财务、工资等应用软件；企业静态数据比较完整，应用过一些编码方案。以上即所谓的企业IT环境。

　　如果企业IT环境差一点，但产品市场前景非常乐观，发展速度很快的企业，高层领导对ERP有深刻的理解，全力支持企业上ERP，希望通过ERP加强管理，降低生产成本，提高企业的竞争力，这样的企业，在ERP项目实施顾问的帮助下，也可以建立适合于企业的ERP系统。

　　就一般情况而言，企业如果具备以上条件，在ERP实施顾问的帮助下，完全可以建立适合于自己的ERP系统。用户大多数是初次接触ERP系统，ERP实施顾问的作用不可低估，实施顾问是他们的引路人，唯有好的顾问才能使实施工作少走弯路。

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