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这里,有作为技术人必须知道的业界大事。

来自硅谷顶尖科技公司的就业指南!

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硅谷顶尖科技公司的技术管理有什么共同之处吗?显然有很多!

本文我们就总结了12位工程经理的管理经验,看看他们身为管理者的工作内容,以及他们眼中优秀的技术人员具有哪些特征。

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团队风格、技术管理是每个入职者都想要了解的雇主文化。以下有12位来自硅谷优秀科技公司的工程经理,他们将自己的技术管理经验总结陈述,汇成了本文的经理人自述”,或者叫做“经理使用手册”。

此外,每篇自述的末尾我都加了一些自己的注释,以供大家更好地理解。


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Michael Lopp,Slack工程副总裁


每周工作:

每周我们都要举行一次至少30分钟的一对一会议。会上你不用向我汇报工作进度,我们主要讨论的是一些实质性话题。而且我在Slack上创建了群以方便记录要讨论的话题,如果你或我有想要涉及的话题,就可以发到这个群里。

每周我们还有一个60分钟的全体会议。与一对一会议不同,这个会上我们会与整个团队分享工作内容。与一对一会议相同的是,我们同样不会在全体会议上讨论工作进度状况,只讨论影响到整个团队的主要问题。

有时周末我也会工作,不过这是我个人的工作方式,并没有要求你在周末加班。我可能在Slack上给你发消息,除非事情紧急,否则你可以等周一再看。

自我反省:

我是一个内向的人,这意味着与别人长时间的交谈我会感觉精疲力尽。很奇怪吗?我最喜欢3个人的会议,3-8个人也很好。你会发现超过8个人的会议上我经常会保持沉默,不过不要误以为我是因为不想参与。

一对一会议结束的时候,如果还有时间我会找一些重要的话题讨论,这通常都是头脑风暴,而且这些问题都是我头脑中首先涌现的问题。你可能感觉我们在夸夸其谈,其实我们真的在工作。

如果我要你做一些阐述不明确的工作时,你应该要求我澄清工作内容并要求我重视,因为有时我可能仍在集思广益。这样可以为大家节省很多时间。

当你需要我帮忙时尽管开口。如果你客气地问我:“你能帮我做某某事情吗?”我会非常高兴地应承。但是如果你吩咐我去做:“把某某事情给我做了。”那我不会心甘情愿做的(我从小就这样,可能需要一些心理治疗)。

有时我会表现得很夸张,那只是因为我对话题非常感兴趣。有时我也会表现出信誓旦旦的样子,抱歉我会注意的。

如果会议期间我打电话的时间超过30秒,请提醒我。我可能有些心不在焉。

我很喜欢大家将自己的观点以事实陈述出来。

小道消息也可以触发我的工作激情。

注释:

  • 每周工作部分介绍了与Michael共事一周的工作内容,并介绍了如何让他参与你的工作;

  • 他可能会在周末给你发消息,但你完全可以等到周一再读;

  • 他很内向,“我不说话不代表我不想参与”;

  • 小道消息能触发他的激情。


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Ben Morris,Shopify高级开发领导


我的职责:

为团队注入商业因素。

与产品和用户体验合作伙伴共事,打造业界高水准的产品愿景。

负责业界所有产品的长期良好发展。

向全公司展示我们的产品。

管理跨项目的优先事项,并确保每个项目都拥有丰腴的技术力。

创造业绩:

建立成功自主的团队。

从更广泛的Shopify领域收集与分享信息。

吸引、维持和培养高效的个人和团队。

培养激情、文化和合作为主的文化,持续建立优质的产品。

我如何能帮到你?

说明情况。我的大部分时间都在收集、整理和分享其他项目、领域和产品线。我会尽量与大家分享所有信息,但是你随时都可以向我询问情况。

提供不同的观点。虽然我无法每天都与你一起做项目,但是我会尽可能地掌握大家的想法。

我会为每个人的成功而感到高兴。如果你不懂得自我推销,请让我来帮助你。告诉我你做了些什么,与我分享你感到自豪的事情,我会为你高兴并适当地与别人分享。

如果说我最喜欢的开场白是“我可以凭一己之力……”,那么我其次喜欢的则是:“我失败了……”。面对错误,如果能告诉团队,那么就可以成为一次挑战;如果你试图掩盖,那么注定只能失败。

请让我知道还有什么我可以帮忙的。

你如何能帮到我?

做好工作,这是期望。如果遇到困难请告诉我。

不要单纯地接受我的意见。几经讨论才能得到最佳解决方案,我们需要各自持有己见。我会挑战你的想法,我希望你也可以挑战我。

如果我做错了请告诉我。这一点非常重要,因为有时我做错了自己却浑然不知。我需要有人告诉我,以避免重蹈覆辙。

沟通。如果你漏了什么信息请告诉我,我会找给你。

邀请你的朋友加入我们。我们的团队在发展,告诉我你希望和谁一起工作。

全面公开:

Shopify的核心价值观是“全面公开”。一般情况下我们所有的工具和流程的定位都是如此。偶尔会出现我无法在特定日期之前分享一些信息,这种情况很少发生,而且都经过了我们的深思熟虑。

有任何问题你都可以来找我,通常我都会回答你。极少情况下,我不能回答你,但是我保证永远不对你撒谎。

注释:

  • 文中对他的角色和目标描述得超级清晰;

  • 明确说明了他如何可以帮助你(以及你如何可以帮助他完成他的工作);

  • 介绍了他如何将Shopify的价值融入到自己的角色中。


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Roy,Slack主管(曾任职于Netflix.com)


关于我:

我和我老婆、两个孩子住在Pacifica,还有三只羊、两只猫和一条狗。我在以色列出生并长大,2016年5月18日成为美国公民。我喜欢烧烤和烘焙。

不过我不相信个性冲突。

我们可能有不同的意见。如果不得不调整个性,我十分相信,位于更高位置的那个人所获取的多余部分薪水,就是让他改变自己的个性以适应下属的。

我工作的最低限度:

吸引并留住世界上最好的人才(就是你!),并为他们提供良好的环境。

如果我为了留住你而给你造成了负面的影响,请立刻告诉我,那就是帮了我的大忙。

如果我给你造成了教你怎么工作而不是给你提供更好工作环境的感觉,请立刻告诉我,那也是帮了我的大忙。

关于反馈:

我喜欢反馈,反馈对于我的成功至关重要。

想让别人持续给你反馈,三个维度很重要:安全至上(对方不用担心反击);不需花费太多精力(不会反驳);要有很大好处(正面的结果)。

如果我在这三个维度上没做好,请告诉我。

想谈话请随时找我:

我的工作有很多,但很少有工作比与你们谈话更重要。请随时在Slack上找我或直接找我,或者把你想要谈话的时间加到我的日历上。

一对一谈话是为你准备的。一对一谈话不是工作汇报,除非你想要做工作汇报。而且我很愿意经常和你一对一谈话,每次谈话时间还可以更长一些。

注释:

  • 文中同事介绍了他的工作和生活。他有三只羊,这可以当做聊天的话题;

  • “我不相信个性的冲突。”至少,作为经理来说这点没有错;

  • 这是一篇我见过的最好的描述经理工作的文章;

  • Roy的第一篇自述是在Netflix时写的。我认为,看看Roy在两个公司时的文章变化非常有好处,能提醒我们,优秀的经理必须适应工作环境;

  • 这是第一个能在网上找到的自述,许多人的灵感就是从Roy这里得来的。


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Oren,Forter工程副总裁


我的角色:

用“默认”的心态去促进下属成长(即我们可以做任何业务上需要的事情),同时给相关的利益关系人提供明确的代价。

从长远来看, 我们吸引并留住人才的方法是关注自身形象,在相关的市场里打造工程的品牌。我们可能会失去一些人才,但我的衡量方式是问自己这样一个问题:“你有觉得团队的EQ、IQ、饥渴程度和速度越来越好吗?”如果答案为“是”,那说明我们的路是正确的。

为人们的成功提供明确的环境,连接公司需求和个人需求(职业成长)。

指导个人贡献者和经理,以提高我们的管理能力。

我认为最有价值的东西:

我相信招募有“单人创业”思维的人是非常正确的。我们目前的团队大小(25-30名工程师),虽然确实有某些领域的专家,但没有许多“全才”。所以我们没办法迅速转移团队的重心,并随时与业务保持同步。

关于工程如何帮助业务这一点,我的做法是“客户第一,产品第二,项目第三,任务第四”。

此外,冲突对于组织的成长很重要。

个人癖好:

我在争论时会带上“感情”——会提高音量,或者脸红。我不喜欢这样,所以我在试图改进。我对自己说“我要随时负责”但其实只是失去理智而已。当你觉得我这样时请告诉我。这并不是我的真实想法。

我对于冷淡的工作态度难以容忍——我知道有时候我会判断错误,比如你并没有因为个人原因而在家里睡了一周,所以请务必告诉我背后的原因。

当你在Slack或Email上问“有空吗”的时候,请加上你要说的话题,否则我会认为你是在问“你有空的话我要和你谈谈离职的事情”。人们都倾向于坏消息,我也不例外。

关于Slack、Email、Whatsapp和电话:

你至少应该每天读一次邮件。

Slack上直接提到你的消息应该在几小时之内回复,其他内容取决于你的时间。

个人Whatsapp通常应该在30分钟之内回复。如果你需要在工作时间之外找别人,但不确定他们是否睡了的时候使用。

接到电话的时候一般会是紧急的情况,应立即回应(不能说话时回消息)。

注释:

  • 这些陈述能让好奇的你更深入地了解他;

  • 个人癖好(特别是他不喜欢自己的那部分);

  • 沟通工具上的回复时间,对于远程团队特别有用。


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Aaron,InVision工程经理


我的目标:

帮助你作为团队领导,找出你要做的事情,做好时间计划,并按时完成。

给你足够的背景信息,以理解下个月或下个季度的任务优先级和重点。

帮你与公司其他人建立良好有效的关系。

为我们制定明确的产品蓝图。

团队中的理想成员:

掌握自己的命运并为其负责;

互相支持;

互相负责;

努力做到完美;

永远假设意图是良好的;

永远要问为什么;

持续学习;

一起享受快乐。

注释:

  • 这是他在InVision作为经理时的个人目标;

  • 还介绍了他团队中理想成员的样子;

  • 针对响应能力所做的具体编辑和注释。


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Molly,HubSpot技术领导


我作为技术领导的角色:

我的职责是保证团队成功,让团队快乐,并专注于对客户、产品和业务最重要的事情上。

具体来说:我要保证你们在快乐的同时实现成功。让你们增强技术能力,在职业道路上成长,享受工作,并信任团队和公司的使命;我要确保团队成功,并且走在正确的路上;我要保证团队能从其他团队获得必须的东西,以及其他团队能从我们这里获得必须的东西。

同时,我也写代码。这几项的重要程度都差不多。如果团队处于挣扎之中,那么写代码肯定不会是我的最优先任务。

此外,我的任务并不是告诉你应该怎样完成具体的工作。我也不是团队的“最终决定人”。也许我对你的代码有想法,我也希望你对我的代码有想法。最终,你代码的决定权仍在于你,如果你对一件事有充分的理由,那么就应该去做。我在询问别人对于这篇自述的意见时,有人提了一句我认为切中要害的话:“我会为团队做出的决定负责,即使多数情况下并不是我做出的决定。”

一对一谈话:

我会每周在你们的日历上计划一对一谈话,一般情况是每周30分钟左右。如果你需要更多时间,可以告诉我,我会作出调整。

一对一谈话是为你准备的时间。有可能我会想和你讨论些问题,但你应该把这个对话看作你的机会,告诉我你做得怎样、需要什么,希望做什么改进,以及你对团队和其他成员的看法,还有你的职业目标……等等。这些都是在与其他人在一起时你不会说的东西。

如果你想要向我汇报工作,也可以,但这种话题最好是在我的办公桌前做,或者在GitHub的问题上@我,或者发Slack消息。

注释:

  • 放在了GitHub上!太酷了;

  • “我会为团队做出的决定负责,即使多数情况下并不是我做出的决定”;

  • 特别指出了多样化和精神健康。


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Matt,Etsy高级工程经理


我的工作:

我的任务是帮助并支持你,为你的工作提供环境,并在公司中支持你和整个团队。虽然我的时间表看起来很吓人,但我还是有时间给你!

我的日历中充斥了各种会议,因此找我安排时间可能会很困难。如果你在我的日历上发现了空闲时间,可以直接作出安排(无需事先问我),我会按时出席的(只要没有临时会议,我的Google日历是99.9%准确的)。

如果有紧急情况,短时间内找不到我合适的时间,可以在Slack上或手机上发消息给我,我会安排时间。

如果你需要重新安排,那也没问题!我的日历上所有事件都可以修改,所以你可以任意改变时间,只要是在工作时间内,而且不和其他事件冲突即可。

过程和软件开发:

我十分相信,人比过程更重要,应当改变过程以适应我们的需要和目标。我用过敏捷开发,也试过不用敏捷开发,还尝试过有Scrum和没有Scrum的形式。最终,我认为价值在于:

  • 过去、现在和将来的事情的透明度;

  • 速度,包括推进我们前进的积极的努力(如写测试用例、开发新功能之前重构旧代码、结对编程以提高代码质量);

  • 学习,而且我知道培训某个技术栈不一定是通向产品的最快之路;

  • 你的时间,我不想让你做任何对你没好处,法律、法规上也不要求的事情。

我很看重工作和生活的平衡。

许多人在早8点(最早)到晚6点(最晚)之间工作,除非有紧急情况,我不希望在工作时间外联系你。我也不会在工作时间之外回复邮件或Slack,你也不应该希望我回复,除非是紧急情况。

一对一会议:

我很喜欢一对一。我认为,这些会议应该由你来决定话题。你想谈什么?什么进展得顺利?有什么麻烦?一对一不一定是工作汇报(除非你想讨论项目的状态)。对于面谈,我很喜欢边走边谈;对于远程谈话,我喜欢视频谈话,否则我看不到你的脸就很难集中注意力。

如果我有想问的问题,我就会问你,但要记住这是属于你的时间。长度、频率和内容完全取决于你,但我的希望是我们至少每周能谈30分钟,最好是每周60分钟。当然这只是最小限度,而不是最大限度!对于有具体话题的谈话,我希望单独约时间,这样我们就有更多的时间进行一对一谈话了。

注释:

  • 默认情况下所有人可以编辑他的日历事件!

  • 人比过程更总要(不论方法论如何),如果敏捷开发和Scrum对团队不好用,那就找更好用的方法;

  • 他很看重工作和生活的平衡,这意味着除非有紧急情况,他绝对不会在周末找你!


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Scott,Stratasan工程副总裁


我的工作:

我认为经理要为他的直属下属工作。我会为你的工作提供环境,保持并发展团队里每个人的天赋。

环境:

环境能帮你更容易地完成功能、修改Bug或者发布产品。

我有我的意见。但这并不意味着它们永远正确,或者你应该盲从我的意见。你可以否定我的意见,这样我能从你那里学到东西。

对于你自己的工作,你有最终决定权。我相信你会收集必要的信息并且做出最好的决定以推动公司前进。

成长:

我希望给你提供你能完成但略有挑战性的工作。我十分相信成长的思维。

不理解某个任务没问题,我能为你提供环境。不过你一直不理解的话,则是有问题的。

工作的深度:

开发工作的质量会随着我们的专注度而提升。

我们的工作空间比较开放。因此你可以使用耳机,或者找个安静的房间办公。

我们付钱不是为了让你维护Email、Slack、社交媒体等的收件箱。注意力是宝贵的资源。

和团队成员一起深入某个Bug或功能永远是很有价值的练习,总能找到你们能够互相学习的地方。

一对一谈话:

这些会议的目的是为了给你专门的时间和空间来询问任何事情。

希望我们能谈一些你平常不愿意说的事情。我希望一对一是个安全的地方;如果不是,你可以告诉我的上司。

我们会先讨论你提出的话题,如果还有时间,我就会问一些问题。但首先,这些会议是为你准备的。

紧急情况不要等一对一。

注释:

  • “我相信经理要为他的直属下属工作”;

  • 关于具体的工作:“我们付钱不是为了让你维护Email、Slack、社交媒体等的收件箱。注意力是宝贵的资源。”并非对所有角色都适合,但至少对于Scott的团队是正确的。


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Elliott,RentTheRunway经理


我的职责:

作为Rent The Runway的工程经理,我的职责是吸引并保留世界一流的人才(就是你!);管理和建立工作良好的工程团队;设定工作内容。

如果我做不好任何一项,尤其是当我将你置于风险之中的时候,如果你能尽快告诉我,那就是帮了我一个大忙。我并没有期望每个人都一直待下去,但如果某件事情会导致你离职,我希望我们能改变方式以做正确的事情。 

我如何做我的工作:

我并不是个独裁的上司。我不想微观管理任何人——这是在浪费我和你的时间。

我的团队第一,公司第二。当然我对公司有责任,但没有好的运营、好的人员以及工作正常的团队,我没办法完成那些责任。你的成功最终就是我的成功,所以我会尽一切可能帮你成功。

当然我很忙,大部分时间都在开会。但不论我多忙,没有任何事情能比与你谈话更重要。如果你需要谈话,请在我的日历上找个时间,无需事先问我。如果找不到时间,我可以调整。

我希望你如何完成工作:

我希望你是个“直接负责人”。我们雇佣你是因为你的经验和技能,而且我的工作并不是教你如何完成你的工作。

我相信你能以专家的身份工作,并做出聪明的决定。这并不是我期待你自己完成一切工作——我会给你指导和建议(或者是我亲自给出,或者找个能帮助你的人)。当你需要帮助时,我希望你不要犹豫,直接来问我。

一对一谈话:

我很重视一对一谈话。我相信这些会议应该由你来设置话题。你想谈什么?什么进展得顺利?有什么麻烦?一对一不一定是工作汇报(除非你想讨论项目的状态)。如果我想问你些事情,就会问,但首先要明白这是属于你的时间。我也会在这段时间提供反馈。

虽然我希望每周30分钟,但并不是总是可行。通常,我会每两周预定30分钟的谈话时间。此外,我在每周二12点到下午2点有专门的时间留给我的直属下属。如果你希望在没有一对一的那周进行一对一谈话,不要愧疚,你可以预定这段时间。之前提到,这并不是你能找我的唯一时间。如果你有什么想法,可以随时找我谈。我忙的时候会为你调整计划。

注释:

  • 他把这篇文章当做“我如何做好经理的承诺”,并要求自己负责;

  • 他喜欢自己思考,在大型团队中经常保持沉默;

  • 他有老好人的倾向,但正在努力解决。


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Alan,Unity的主管


作为领导的职责:

提高我们这样一个团队的质量文化需要领导力。

作为测试和质量专家的你需要影响整个团队做出改变、改善,或添加流程和工具到我们的系统。有时,在你帮助团队提高改进软件质量的方式的时候,你可能需要改变他们的观念或信仰。

我致力于帮助你成为更好的领导,在一对一的谈话中我们可以讨论领导力和影响力。如果你在领导时力不从心,我希望你让我知道,如果你说出你的困难,我会倾力帮助你走向成功。虽然我可以通过我的位置帮助你增大影响力,但是不到万不得已我不会这么做。我可以在你需要的时候,为你提供建议和想法,但我完全信任你可以从质量管理的角度管理好团队。

我的管理方式:

我的管理方法大致可以总结为以下3点:

1.我们之间是互利互惠关系。

你和我这个经理之间的关系是互利互惠的。我们的目标是为彼此增加价值,我们可以互相帮助取得成功。我会帮助你在职业生涯中成长,并帮助你在Unity更加有价值,而你则需要让Unity更加成功。我们的同盟可以是多种多样的,而我们可以澄清如何帮助彼此走向成功。

2.平衡独立和辅导。

无论你距离我只有10尺,还是在千里之外,你的成功都取决于你的独立和自主。我作为经理可以为你提供工作的框架(例如帮助你定义职责和使命),以及帮助你摆脱困境。Unity的员工有能力与别人共事并解决问题,而我只负责指导和辅导,以及在有需要的时候帮助你们。

如果你有问题,或需要建议,或只是需要某人提供意见,那么请尽管来找我。我还会不时地介绍并提供其他指导。这并不意味着你犯了错误,或做错了事情,这只是说我发现了一个我认为可以帮助你的机会。

3.进步高于一切。

我会使用两种不同的方式来思考员工的成长。第一个是从技术和意愿的方面。你可能需要不时地花时间在这两个方面,但是我作为经理和教导员需要引导你尽可能地掌握更高的技能,做更高层的工作。这也正是你能为Unity提供最大价值的地方,以及你的优势和技术发展最快的地方。

注释:

  • 教导他的直系下属们如何成为领导;

  • 还分享了关于他的管理影响的更多内容。


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Mike,BiblioCommons工程经理


工作概述:

有效和频繁地沟通;

准备好为你做的提供说明和澄清;

不要做技术上的土霸;

沟通上的紧急顺序为:面对面->电话->短信->Slack;

在你给别人反馈,或别人给你反馈时,应当采用尽快地直接性反馈;

大胆接受重要的反馈;

如果你有不理解的地方,或者不明白这对公司整体有什么益处,请尽快开口!

我会继续与你开展一对一的交谈;

做好你自己的工作!

开会时请准时;

如果你还不是比我更优秀的开发,那么你要努力了;

管理好自己的职业生涯;

积极地尝试新鲜事物,不断努力学习。

注释:

  • Mike还提到了“你应该认为我永远100%支持你”;

  • 此外他还把自己的经理人自述放在了Medium上,很透明。


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准备好写你自己的自述了吗?

一般而言,作为经理人,需要陈述给下属的内容包括:

  • 关于我和你的工作——帮助员工了解你的情况。一些人更注重个人生活,如果你希望了解团队成员的个人生活,就应该先介绍你自己。

  • 个人原则和价值——你对于别人的工作动机会做怎样的假设?你的思维是怎样的,你希望别人与你一同工作时接受你的哪些方面?哪些事对你有启发?

  • 一对一谈话——你希望以何种形式在团队中实施一对一谈话?大多数人每周或每两周一次,每次30分钟,由团队成员来决定时间。

  • 反馈——你希望怎样的反馈?你能接受别人直率的反馈吗?你喜欢怎样给别人反馈?你希望你的团队成员对你的反馈有什么反应?

  • 关于日历的解释——有时经理的日历安排得十分紧凑。上面的几乎每个经理都希望团队知道,团队成员才是工作中最重要的因素,所以他们都会直接表明这一点。如果有需要谈的事情,可以在Slack上发消息。

许多人还包括了以下内容:

  • 个人绩效度量——如果员工问“我的绩效如何?”,你该如何回答?多数团队采用红 / 橙 / 绿的形式。绿色和红色是很明显的信号,而橙色可以有不同的解释。那么橙色是什么意思?你希望你的团队成员如何反应?

  • D.R.I原则——并不是每个人都信任D.R.I原则(Directly Responsible Individual,直接负责人制度),但如果你信任DRI,那么它会非常有效。但首先,你需要设定好期待目标,这样他们才能负责。

写完了?那就发表吧!让你的下属们更深入了解你的工作吧。

原文:https://hackernoon.com/12-manager-readmes-from-silicon-valleys-top-tech-companies-26588a660afe

作者:Brennan McEachran,SoapBoxHQ联合创始人兼首席执行官。

译者:弯月,责编:郭芮

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