有些调查的结果可能会显示出大多数IT项目是以失败而告终的。Standish Group 1998年的调查报告就是一个例子。该报告指出，1998年，IT项目的成功率仅为26%，而即使是如此之低的比例，同1994年时的16.2%相比，也已经有了一定的提高。换句话来说，就是在1998年，IT项目的失败率达到了74%。这样的数字是惊人的，但是我们很难确定他们是否反映了真实的情况。
根据我自己的经验，我所负责的IT项目还从来没有接近过这么高的失败率。应该说我所负责的IT项目的失败率从来没有达到过50%。事实上，在我所管理的所有IT项目或是由项目经理直接管理、向我进行报告的IT项目中，我能够记得的能够真正称得上失败的项目只有一个。那个项目最终也完成了，但是大幅度超出了预算，工期大幅延长，项目的初期执行也没能够达到客户的预期要求。
为了说明项目失败的调查报告背后的真实情况，我想更进一步对项目的成功和失败做出定义。因为项目的成功或是失败在很大程度上要取决于你和你的公司对成功和失败的定义如何。
确定合理的成本和工期差额
在对项目的成功和失败进行定义时，要考虑的一个主要问题就是成本和工期的差额。你可以这样来考虑问题，如果你预计的项目成本是二十三万美元，那么如果实际成本是二十三万零五百美元，比预计多了五百美元，这样的项目是否算是失败呢？如果超出的这五百美元在公司可以接受的差额范围之内，这样的项目就不能算是失败。
公司要在合理的范围内确定成本和工期的差额。我曾经工作过的一家公司确定的差额范围是在负十和正五个百分点之间。也就是说，如果项目的实际成本超出了预算的5%，项目仍然是成功的。所以，对于我们刚才提到的预算为二十三万美元的项目，即使成本超出了一万一千五百美元，项目仍然是成功的。
另一方面，如果项目的实际成本比预算节省了10%以上，项目仍然是有问题的。公司希望项目能够达到自己的预期要求，这就意味着成本过低的项目同样令人无法接受。如果项目的资助者了解到还有很多预算没有派上用场，他们可能会做出另外的决定，让这部分资金物尽其用。
对成本的预计同样还应该包括客户正式通过的改变决定。如果你最初的项目预算为二十万美元，而客户决定增加三万美元，那么最终的预算就应该是而是三万美元。
与成本一样，项目的工期也可以有合理的差额。我所管理过的项目中，有三分之二的项目的实际工期是在预计工期的基础上确定的。也就是说，很多项目的工期是具有任意性的。如果某个项目的预计工期为三个月，实际上用了三个月零一周的时间才完成，那么仍然是可以接受的。如果客户做出了改变工期的决定，最初的预计工期也要随之改变。
当然，并不是所有的项目都能有如此的灵活性。Y2K软件项目就是一个很好的例子，必须严格在预计工期完成，哪怕是一周的拖延都不能接受。
从项目的角度确认成功
一旦你了解了合理的成本和工期差额（如果有这样的差额存在的话），你就可以开始从项目的角度对成功进行评判。通常，项目小组的成员在下列情况下会确认项目是成功的：
项目消耗的成本在预计范围之内。
项目花费的工期在预计范围之内。
主要的预期目标都已经实现。
项目整体质量可以接受。（并不一定要达到完美）
有些公司还会看中项目小组是否容易相处。也就是说，客户能否很好的与项目小组进行合作，是否能够很好的进行沟通和交流。如果客户有另外一个项目要去完成，会不会还选择同样的项目小组呢？
从公司的角度确认成功
从项目角度确认成功是项目小组应该承担的责任。从公司的角度来看，成功同样应该建立在公司的判断标准之上，看看公司是否实现了预期的投资回报。如果从项目角度来看一个项目是失败的，那么从公司的角度来看通常也是如此。但这并不是绝对的：我上面所提到过的那个失败的项目就是一个例子，我们实际上还是完成了项目，公司从中得到了价值。
也有的项目从项目角度来看是成功了，但却没能实现预期的目标，没能为客户带来价值，这样的例子同样也有不少。如果项目小组在合理的成本和工期范围内完成了项目，从项目小组的角度来看就没有什么再需要做的了。然而，对投资回报的预算可能会有错误，客户和资助商对市场的判断也可能会有偏差。你所负责的项目也可能是一个大项目的一部分。所以，尽管这个项目成功了，整个大项目还是有失败的可能。
对于整个项目的成功或是失败，每个企业都应该有自己的判断标准。不能因为超出预算一美元或是工期延长了一天就把项目归入失败的行列。通常，只要项目在合理的成本和工期范围内完成，以客户可以接受的质量完成了主要的预期目标，这样的项目就应该是成功的。[@more@]
根据我自己的经验，我所负责的IT项目还从来没有接近过这么高的失败率。应该说我所负责的IT项目的失败率从来没有达到过50%。事实上，在我所管理的所有IT项目或是由项目经理直接管理、向我进行报告的IT项目中，我能够记得的能够真正称得上失败的项目只有一个。那个项目最终也完成了，但是大幅度超出了预算，工期大幅延长，项目的初期执行也没能够达到客户的预期要求。
为了说明项目失败的调查报告背后的真实情况，我想更进一步对项目的成功和失败做出定义。因为项目的成功或是失败在很大程度上要取决于你和你的公司对成功和失败的定义如何。
确定合理的成本和工期差额
在对项目的成功和失败进行定义时，要考虑的一个主要问题就是成本和工期的差额。你可以这样来考虑问题，如果你预计的项目成本是二十三万美元，那么如果实际成本是二十三万零五百美元，比预计多了五百美元，这样的项目是否算是失败呢？如果超出的这五百美元在公司可以接受的差额范围之内，这样的项目就不能算是失败。
公司要在合理的范围内确定成本和工期的差额。我曾经工作过的一家公司确定的差额范围是在负十和正五个百分点之间。也就是说，如果项目的实际成本超出了预算的5%，项目仍然是成功的。所以，对于我们刚才提到的预算为二十三万美元的项目，即使成本超出了一万一千五百美元，项目仍然是成功的。
另一方面，如果项目的实际成本比预算节省了10%以上，项目仍然是有问题的。公司希望项目能够达到自己的预期要求，这就意味着成本过低的项目同样令人无法接受。如果项目的资助者了解到还有很多预算没有派上用场，他们可能会做出另外的决定，让这部分资金物尽其用。
对成本的预计同样还应该包括客户正式通过的改变决定。如果你最初的项目预算为二十万美元，而客户决定增加三万美元，那么最终的预算就应该是而是三万美元。
与成本一样，项目的工期也可以有合理的差额。我所管理过的项目中，有三分之二的项目的实际工期是在预计工期的基础上确定的。也就是说，很多项目的工期是具有任意性的。如果某个项目的预计工期为三个月，实际上用了三个月零一周的时间才完成，那么仍然是可以接受的。如果客户做出了改变工期的决定，最初的预计工期也要随之改变。
当然，并不是所有的项目都能有如此的灵活性。Y2K软件项目就是一个很好的例子，必须严格在预计工期完成，哪怕是一周的拖延都不能接受。
从项目的角度确认成功
一旦你了解了合理的成本和工期差额（如果有这样的差额存在的话），你就可以开始从项目的角度对成功进行评判。通常，项目小组的成员在下列情况下会确认项目是成功的：
项目消耗的成本在预计范围之内。
项目花费的工期在预计范围之内。
主要的预期目标都已经实现。
项目整体质量可以接受。（并不一定要达到完美）
有些公司还会看中项目小组是否容易相处。也就是说，客户能否很好的与项目小组进行合作，是否能够很好的进行沟通和交流。如果客户有另外一个项目要去完成，会不会还选择同样的项目小组呢？
从公司的角度确认成功
从项目角度确认成功是项目小组应该承担的责任。从公司的角度来看，成功同样应该建立在公司的判断标准之上，看看公司是否实现了预期的投资回报。如果从项目角度来看一个项目是失败的，那么从公司的角度来看通常也是如此。但这并不是绝对的：我上面所提到过的那个失败的项目就是一个例子，我们实际上还是完成了项目，公司从中得到了价值。
也有的项目从项目角度来看是成功了，但却没能实现预期的目标，没能为客户带来价值，这样的例子同样也有不少。如果项目小组在合理的成本和工期范围内完成了项目，从项目小组的角度来看就没有什么再需要做的了。然而，对投资回报的预算可能会有错误，客户和资助商对市场的判断也可能会有偏差。你所负责的项目也可能是一个大项目的一部分。所以，尽管这个项目成功了，整个大项目还是有失败的可能。
对于整个项目的成功或是失败，每个企业都应该有自己的判断标准。不能因为超出预算一美元或是工期延长了一天就把项目归入失败的行列。通常，只要项目在合理的成本和工期范围内完成，以客户可以接受的质量完成了主要的预期目标，这样的项目就应该是成功的。[@more@]
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