sap进阶系列(15)：第一篇：财务总览之战略和绩效管理

在上面的章节中我们介绍了运营层面的财务管理,在本章我们将把财务管理拓展到公司总部战略管理的层面（如图1所示）。值得重申的是“公司总部战略管理”是专门的企业公司总部的战略管理工具，但是SAP的公司总部管理思想是融入到整个ERP体系的各个模块和功能的设计当中的。

图1 公司总部战略管理在ERP中的位置

    我们首先来看一看整个公司总部战略管理（SEM）的体系架构。如图2 所示，在公司总部战略管理的底层是SAP的数据仓库产品－业务信息仓库（BW）。为什么SAP的公司总部战略管理要做这样的架构，因为，对类似××集团这样的大型企业公司总部来说数据是战略管理的基础 ; |$ n- B' m) _) N
    但是大公司总部内部的信息系统环境是复杂多样的，可能有些已经实施了ERP 系统，有些还在用旧系统，或者某些专业应用系统的信息对于企业的战略管理也是非常重要的。通过业务信息仓库（BW），企业可以收集SAP的和非SAP的各种信息。
    SAP 业务信息仓库(BW)提供了大量的分行业预定义的报表和KPI。同时数据进一步提供给各种战略管理工具。 9 B4 f7 I' T+ O

  
   公司总部战略管理（SEM）分为五个模块：战略管理，绩效管理，业务计划和模拟（或全面预算管理），业务合并（或合并会计报表）和利益方关系管理（指对股东，监管部门等等的信息公布）。而每个模块中又有相应的功能，图2 是各模块功能的一览表。我们在下文将简要介绍主要的部分。

2.12.1 价值动因树 5 U/ f, z9 e. I$ p4 c0 \( o
   很多企业已经使用了很多KPI 指标。但是指标之间其实是有相互联系的。如图3所示，如果我们对水泥生产的指标做一个系统的分析。首先，我们选取一个分析的最终指标，比如说“盈余收入”，盈余收入是扣减了资金成本之后的利润。我们将盈余收入分解就得到“盈余收入”＝“销售净收入”－“销售成本”－“销售费用”－“间接费用”－“研发费用”－“所得税”－“资金成本”。而“销售收入”可以进一步分解为“销售数量”ד销售单价”。而“销售成本”可以分解为“销售数量”ד单位销售成本”。而“单位销售成本”可以分解为“单位原材料成本”＋“单位能源成本”＋“单位设备折旧”+ “单位设备维护费用”＋“单位人工成本”。依此类推，我们可以得到图3中的这样一棵树。通过这棵树我们可以得到企业经营的一种整体分析。同时我们可以清楚的看出如果我们的管理力度施加与那个方面，效果将是怎样的。比如，假如我们的技改项目能够将单位能耗降低1 个百分点，企业的盈余收入将增加多少；或者，如果我们的应收帐款帐期从60 天缩短到20天，盈余收入又会增加多少等等。这种分析方法和工具就称为“价值动因树”。

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图3 价值动因树举例7 N  W: \% N( ~: _% e$ R

     价值动因树的来源最早是财务管理中的“杜邦分析法”。因此和杜邦分析法一样，虽然我们对于指标的分解是从左到右的，但是实际上的指标之间的因果关系是从右到左的，即分解出来的是“原因”，而被分解的是结果。这也是“价值动因”的名称由来。 8 J& u; @6 X6 P1 @! y
   图4 是SAP 价值动因树的结构，我们看到SAP的价值动因树不但考虑了数学关系的价值动因，还考虑了非数学关系的价值动因，比如说“单价”是受五个动因驱动的－“市场份额”，“形象”，“市场平均价”，“生产成本”和“质量”。但是这五个动因对单价的影响不是简单的加减乘除。在SAP中我们通过“相关性”的分析方法来模拟这种驱动关系。这样,SAP就可以将财务和非财务的大量指标结合到了价值动因的分析中去了此外，我们还可以将价值动因区分为“一般价值动因”和“业务特殊价值动因”。前者是一些普遍适用的分析方法，如“盈余收入”，“股东价值”，“EVA”等等，这些在系统中有现成的模板。而后者是业务特殊的价值动因，需要结合业务来定义。

图4 价值动因树

     另外，我们上面所解释的例子只是举例说明和系统现有模板，但是企业完全可以按照自身的业务分析来分解价值动因。

2.12.2 平衡计分卡
    平衡计分卡是1992年卡普兰和诺顿第一次提出的。最初这个工具是用做绩效考核的，如图5，考虑到企业内部大量的分散的KPI指标在用于绩效考核时的混乱局面，两位教授设计了四个主要的角度－财务，客户和市场，内部流程，学习和成长。在每个角度中优选KPI指标来进行综合考核。' M4 o3 k( }( }; E6 \5 Z2 s( z" i3 J

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图5 传统的平衡计分卡

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图6 美孚水泥90年代早期的平衡计分卡

     但是后来在企业中的推广应用却使平衡计分卡获得了意想不到的应用和效果。美孚水泥的下游业务在90 年代早期实施了平衡计分卡，如图6所示，实施中企业发现，加以扩充，平衡计分卡是一个很好的战略管理的工具，通过平衡计分卡，企业理清了战略发展的脉络，同时还定义出了战略实现的手段。
    不久之后，SAP 和诺顿合作开发了基于SAP 公司总部战略管理的平衡计分卡。如图7所示，财务，客户，内部流程和学习/成长四个角度依次排列,它反映了一种自下而上的因果关系:企业的财务结果依靠客户(市场)和内部流程支撑,而市场表现依靠内部流程支撑,内部流程的效率依靠员工的学习和成长。 $ {  J1 [( L+ B

图7 平衡计分卡+ r0 `/ h1 e  v' _5 E  o

     在每个角度，企业会根据战略目标设定一些“目的”，比如“建立很强的客户管理”可以是客户市场角度的一个“目的”。“目的”之间存在因果关系，在图中用箭头表示，称为“因果链”。而一套反映企业战略思想的因果链就构成了指导企业发展的“战略地图”了。 # P: z- A  s  c
    对于每个目的，需要定义几个“指标”来衡量“目的”是否达到，比如“客户满意度”指标就是衡量的标准。“指标”值达到多少，“目的”才算实现是通过“目标”设定的，比如2001 年“客户满意度”指标的“目标”是75 点，到2002 年上升到85点。而达成“目标”的手段，可以通过“项目”来保证，比如通过实施“客户反馈数据库”来实现上述的目的。总之一个平衡计分卡不只是一系列指标。一个好的平衡计分卡告诉你关于你的战略的故事，并提供一个怎样采取行动的药方。 8 \$ \2 M) K) I; [$ c9 s
    企业在实施平衡计分卡的过程中，将花大量的时间在战略本身的设定上。因此对于SAP的要求不只是一个系统工具，而更多的希望得到SAP 的行业经验和有益的借鉴。 有鉴于此，SAP结合行业经验，开发了预定义的“战略模板”，给企业作为实施战略管理项目的有益参考SAP 的战略模板项目始于1999 年下半年, 由SAP SEM和诺顿（David Norton）以及他的团体的平衡计分卡协会(Balanced ScorecardCollaborative)共同开发。首个草图包含了美国很多500 强企业的投入, 完成于1999 年底。 2000年和德国一家主要的化工企业的专家一起验证草图结果。2000年底在SEM 3.0版中首次向客户交付。

图9 综合分析报表5 b; S% L0 b5 o* U

     一个大型企业公司总部中，平衡计分卡是一套，而不是一张，企业将平衡计分卡自上而下实施的过程同时也是战略贯彻的过程，如图10。当然不同的分支机构的行业不同，计分卡的设计会不同。在SAP 中采用“共同目的”和“个别目的”之间的对应关系来保证分支机构之间的可比性。 5 F" Z/ ^( u. N" O) G

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图10 战略贯彻

图11 平衡计分卡和MBO

     另外，SAP 的平衡计分卡和HR 的个人评估的集成实现了“基于目标的管理（MBO）”.这种集成是通过“绩效矩阵”来实现的，“绩效矩阵”将计分卡的得分按一定的规则计算出个人的得分，用于个人评估和绩效考核。

2.12.3 管理驾驶仓1 O* Z! B2 q- s" d4 N7 H# z. ^1 T
    如果将企业的管理比作驾驶飞机，飞机驾驶仓中会有各种各样的仪表和指针，同样的道理，企业管理也不可能只依靠一个指标（比如说：利润）。关键在于如何有效地组织和布局这些指标。5 D9 k3 Z" L& g6 i

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图12 管理驾驶仓

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图12 管理驾驶仓－屏幕1 }- @- C- j' i  E9 e0 t' x

     图12 是SAP 管理驾驶仓的实物形式，而图12 是系统屏幕的形式，我们可以根据指标的种类调用各种系统标准的图形展示工具，直观地反映企业的整体经营状况。

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