项目规划与项目监控

 

项目规划的概念 

什么是项目规划

项目规划（Project Planning）的目的是为项目的开发和管理工作制定合理的行动纲领（即项目计划），使所有人员按照该计划有条不紊地开展工作。为了避免词义混淆，这里把动词Planning译为规划，把名词Plan译为计划。

为什么要进行项目规划

l         我们生活在城市里，经常发现某些道路被反反复复地挖掘修理，给老百姓的生活添加了很多麻烦。这种现象只有两种解释：

l         市政管理者为了拉动GDP的增长，营造欣欣向荣的景象，就拿马路开刀；

l         管理者根本没有进行市政规划，第一次挖马路铺设煤气管道，第二次挖马路铺设电缆，第三次挖马路铺设光缆，如此折腾简直劳民伤财。

l         软件项目规划的重点是对人员角色、任务进度、经费、设备资源、工作成果等等做出合适的安排，制定出一些计划（包括高层的和细节的），使大家按照计划行事，最终顺利地达到预定的目标。如果不对项目进行规划的话，一群人天马行空、各干各的，项目进展不到一半就混乱不堪了。

谁在什么时候进行项目规划

l         在立项管理过程域的项目筹备阶段，机构领导首先任命一位项目经理，之后机构领导协助项目经理筹备项目经费、人力资源、软件硬件资源等。如果必要的资金和资源已经到位，那么项目经理和核心成员即可组成一个项目规划小组，开始进行项目规划。   

l         在《立项建议书》中不是已经有了项目的开发计划了吗？为什么还要进行项目规划呢？

l         《立项建议书》中的开发计划仅仅是一种设想而已，因为当时人们并不知道机构是否会采纳这个建议、也不知道领导支持的力度有多大。

l         假设《立项建议书》中的计划需要10名开发人员和一百万元经费，但是当立项之后机构只能给予5名开发人员和50万元经费，那么原计划必须做出重大调整。  

项目规划产生的成果是什么

l         一是全局的计划书（Overall Plan），这里称为《项目计划》；

l         二是一些下属计划书（Subordinate Plan），例如配置管理计划、质量管理计划、阶段开发计划和测试计划等。

l         下属计划书是对《项目计划》的补充，其内容不可与《项目计划》冲突。通常《项目计划》由项目经理负责制定，由机构领导审批。而下属计划书一般由项目成员制定，由项目经理审批即可。

项目规划的流程

 

如何进行项目估计

观念

在制定项目计划之前，理应采用恰当的方法对重要的数据进行估计，否则计划就乱写了。一般地，项目估计的要素是软件规模、工作量和人力成本，如果这些要素估计得比较准确得话，那么后续制定的项目计划就比较合理。对于一些外包项目而言，项目估计得到的数据是双方讨价还价的依据。

项目估计几乎不可能成为一门精确的科学，因为在项目刚开始时，人们对产品需求和技术的了解还比较肤浅，而项目实际能够拥有经费和资源很大程度上是靠项目经理争取来的，不确定因素比较多。在这种情况下人们很难作出准确的估计。但是大家都认同：依据某种方法（规则）进行估计显然比瞎猜好得多。

常用的项目估计方法大体分为两类，第一类是数学模型，第二类是简单直观的“分解－累计”方法

用于项目估计的数学模型

采用数学模型这种方法是学术界热衷的，因为有数学公式的东西更显得有学术味道。这类方法适合于非常成熟的软件机构，该机构积累了丰富的历史数据，以至于能够归纳出数学模型来指导新项目的规划。

典型的数学模型如    E = A + B×(ev) C

其中A,B,和C是由经验导出的常数，E是以“人月”为单位的工作量，ev是估算变量如代码行（LOC）或者功能点（FP）。

例如基于代码行的数学模型有：

Walston-Felix模型     E = 5.2×(KLOC)0.91

Bailey-Basili模型       E = 5.5+0.73×(KLOC)1.16

Boehm简单模型      E = 3.2×(KLOC)1.05

基于功能点的数学模型有：

Albrecht模型             E = -13.39 + 0.0545 FP

Kemerer 模型           E = 60.62×7.728×10-8 FP3

Maston模型        E = 585.7 + 5.12 FP

通用性更强的是 Barry Boehm 研制的COCOMO模型（构造性成本模型），分为初级、中级、高级3种形式。

简单直观的估计方法

 

产品规模估计方法

l         （1）项目规划小组先分解产品的功能，制定“产品功能分解与规模估计表” 。软件规模的度量单位主要有：代码行、对象个数、页面数等等。

l         （2）规划小组各成员独立填写表格。

l         （3）汇总每个成员的表格，进行对比分析。如果各人估计的差额小于20％，则取平均值。如果差额大于20％，则转向第（2）步，让各成员重新估计产品的规模，直到各人估计的差额小于20％为止。

 

工作量估计方法

（步骤与规模估计相似）

l         先估算开发工作量。一般地可以把开发过程划分为需求开发、系统设计、实现、测试四个阶段，分别估计每个阶段的工作量，然后累计得出总的工作量

l         再估算管理工作量。一般地，项目的80％以上的工作量用于开发，20％以下的工作量用于管理。

人力成本估计方法

u       如果已经估算出项目的工作量，那么估算人力资源成本就比较容易。每人每年的成本显然高于年薪，因为每个人除了拿工资外，日常还要消耗公司资源，公司要额外支付各种保险金等。

u       一般地，对于软件企业，每人每年的成本大约是其年薪的1.5至2.0倍（姑且称之为成本系数）。如果成本系数太高的话，表示该公司要么福利极好要么铺张浪费；反之如果系数太低的话（最低为1.0），表示该公司福利极低。

u       简单的案例：如果乙方想承包甲方的项目，假设乙方估计该项目的工作量为10人年，乙方人员的平均年薪为8万元，成本系数为2.0。请问乙方的人力资源报价如何？（设备成本、差旅费等等另外计算）

u       乙方的人力资源报价应该是 10×8×2.0＝160万元吗？不对，如果这样报价的话，乙方的老板只好喝西北风了。报价必须考虑利润，假设双方可以接受的利润率为20％，那么乙方报价应该是160×1.2＝192万元。

u       乙方应该把报价的详细清单（不是最终结果）给甲方看，表明这个报价是合理的，而不是狮子开大口。甲方要检查这个报价清单，尽可能把里头的“水分”挤出来。双方必然有个讨价还价的过程，如果想说服对方，一定要拿出经得起推敲的数据来，以理服人。否则双方尽是胡侃，最后在酒桌上解决，这是比较低俗的商业谈判（也算得上是国粹了），不值得大家效仿。  

无效的项目估计

在某种情况下，任何的项目估计方法都没有实际价值，例如：

u       项目的人员已经被上级领导限定死了，再多的活也是那几个人干；

u       除了办公计算机和工资外，这个项目没有其它经费，项目经理只有干活的权利没有用钱的权利；

u       项目的结束日期早就被领导和客户指定了，不管合理不合理，反正时间一到就要交付软件。

 

如果人员、资金、时间都已经被毫无道理地指定了，你进行科学地估计还有啥用？这样的项目在国内并不少见，如果你碰上了，那么就自认倒霉吧。

制定项目计划

《项目计划》的重点内容

u       目标与范围；

u       过程定义；

u       人力资源计划；

u       软硬件资源计划；

u       财务计划；

u       任务进度计划；

u       下属计划。

 

项目计划审批

审批流程

第一步，项目经理把《项目计划》递交给机构的领导。

第二步，机构领导根据“检查表”（见word文件） 认真审阅该《项目计划》，如果没有异议，那么就签字批准；如果有不同意之处，就和项目经理沟通，并请项目经理及时修改。

第三步，机构领导签字批准之后，该《项目计划》就成为“正式文件”，所有的项目成员都必须按照该计划执行。如果以后要修改《项目计划》的话，必须准照变更控制流程来修改。

 

如果是合同项目，那么要请客户和机构领导共同审批文件。

注意事项

n         如果机构领导不认真审阅《项目计划》而例行公事地签字批准的话，那么项目计划的审批流程一点意义都没有。我见过不少雷同的场景，秘书把一叠文件摆在领导的桌面上，领导上班时，一边无聊地翻阅文件一边签字，体会着当领导的快乐与烦恼。

n         软件机构的领导通常都是稿软件出身的，按理说他比普通项目经理更加清楚如何进行项目规划，所以如果领导不用他的智慧审批《项目计划》的话，那么领导就是个摆设，对规范化管理没有促进作用。

 

项目计划变更控制

为什么要变更项目计划

l         在人们刚开始制定《项目计划》的时候，由于对项目本身缺乏深入的理解，第一个版本的《项目计划》有可能比较粗略甚至不切实际。在项目执行过程中如果发现《项目计划》与实际情况有比较大的偏差，应当及时更新《项目计划》。所以《项目计划》不是一成不变的，它将随着项目的进展而逐步完善。

l         项目计划变更控制的目的是：

–         （1）修改原《项目计划》中不合理的内容，产生新的《项目计划》；

–         （2）按照指定的流程修改《项目计划》，防止发生混乱。

l         一般地，若下列情况发生，应当变更《项目计划》：

–         进度偏差超过了容许的误差，如20％；

–         费用偏差超过了容许的误差，如20％；

–         项目过程模型发生了显著的变化；

–         用户需求发生了重大的变化；

–         发生了不可抗拒的变化，例如公司裁员、机构调整、产品发展战略调整等。

项目计划变更控制流程

l         第一步，项目经理向机构领导提交变更申请书（格式自由），该申请书应当说明：变更原因；变更的内容；此变更对项目造成的影响。

l         第二步，机构领导审批该申请书。如果领导不同意变更，那么项目按照原计划执行；如果同意变更，那么转向第三步。

l         第三步，项目经理制定新的《项目计划》，并提交给机构领导。

l         第四步，机构领导审批新的《项目计划》。

l         为了提高效率，第一步和第三步可以合并一起，由项目经理执行。同理第二步和第四步也可以合并一起，由机构领导执行。如果是合同项目，那么要请客户和机构领导共同审批文件。

 

有效地监控项目

为什么需要项目监控

l         因为执行计划的是人而不是机器，每个人做事都可能与计划有偏差，何况一群人呢。再者，环境也会发生变化。

l         项目监控至少有以下几个好处：

–         （1）避免原本合理的计划在实施过程时落空；

–         （2）避免“执迷不悟”地按照不合理的计划行事；

–         （3）将监控过程产生的数据保存起来，为机构持续的过程改进提供有价值的数据。

l         项目监控（Project Monitoring and Control）的目的是通过周期性地跟踪项目计划的各种参数如进度、工作量、费用、资源、工作成果、风险等等，不断地了解项目的进展情况，以便当项目实际进展状况显著偏离计划时能够及时采取纠正措施。

l         项目监控的基本原理是：将项目实际情况与项目计划进行对比，如果发现某些因素的偏差非常大（超过了容许的误差），那么及时分析原因，给出纠正措施。

l         项目经理不要企图对所有的项目事务进行监管，否则要管的事情实在太多了，最终什么都没有管好。一般地，项目监控的重点是：任务进度；项目费用；人员业绩；软硬件资源；项目风险； 

任务进度监控

l         任务进度监控的要点是：

–         （1）记录某任务的实际开始时间和实际结束时间；

–         （2）在检查的那一天，判断该任务的状态是“提前、延迟还是正常”；

–         （3）记录实际产生的工作成果；

l         项目经理使用合适的软件工具，很容易地绘制出“Gantt对比图” 。对于那些进度被延迟的任务，项目经理应当和责任人交流，分析原因。如果是原计划太乐观了，那么适当修改原计划；如果是人员工作不得力，那么要求责任人加班追赶进度。

项目费用监控

l         费用监控的目的是将项目的实际花费控制在预算之内。项目经理首先要记录所有的开支项。如果公司已经使用比较好的财务软件，那么这些财务数据已经保存在数据库内。

l         对于大部分软件项目而言，项目经理只需要懂得一点点财务知识就行了。对财务数据进行简单的处理，就能获得比较有用的监控信息：

–         （1）绘制饼形图，看看各个费用类别之间的比例是否合理；

–         （2）绘制柱状对比图，看看每种费用类别是否超支。

人员业绩记录

许多公司都在年终进行业绩考评，领导往往只记住下属的最后一个月表现，淡忘了他们在以前的功和过。所以传统的年终考核有很大的弊端。

项目经理要在平时记录项目成员的业绩，否则在项目结束后就没有公正考核成员业绩的证据。可以用Word或者Excel制作表格。注意业绩表是个比较敏感的东西，项目经理要注意措词，避免挫伤那些业绩不佳的人员的自尊心和积极性。

软硬件资源监控

l         十几年前，计算机是非常昂贵的设备，人们把它当宝贝似的看管起来，现在很少有人再这样做了。这里所谓的资源监控是指对“关键资源”的监控，监控的目的就是确保关键资源安全有效，并且提高其利用率。

l         例如用作服务器的计算机是关键硬件资源，项目经理要清楚这台服务器能否有效地支持应用。如果服务器的速度和内存太低了，项目经理就要设法提高服务器的配置。反之如果应用是轻量级的，那么没有必要购买高档的服务器。

l         例如用于配置管理的ClearCase是关键软件资源，ClearCase的每个License很贵。如果项目拥有的License不够用，那么需要扩充；如果License足够多，利用率不高，那么应该把License分给其它项目用。

 

风险管理

l         所有可能危害项目的因素都称为风险。被刻画为风险的事件最终可能发生也可能不发生。人们对待风险有两种态度。一种是被动态度，可比作救火模式。另一种是主动态度，可比作防火模式。

l         风险管理属于防火模式，目的是在风险产生危害之前识别它们，从而有计划地消除或削弱风险。为了便于量化管理，我们给风险定义3个参数：

–         风险严重性：指风险对项目造成的危害程度，例如可以划分为5个等级：5－很严重，4－比较严重，3－中等，2－轻度，1－低微。

–         风险可能性：指风险发生的几率，可以用百分比表示。

–         风险系数：是风险严重性和风险可能性的乘积。

l         风险管理有4个主要活动：风险识别，风险分析，风险减缓，风险跟踪。4个活动循环执行。详见《CMMI 3级软件过程改进方法与规范》

项目进展报告

项目经理应当定期（例如每2周一次）撰写项目进展报告，通报给上级领导和所有项目成员。进展报告的格式可以自由制定，关键是要总结出实质性的内容，让人们清楚地知道项目的真实状况，而不是记流水帐。

许多人把项目进展报告写在email里，虽然起草和发送比较方便，但是容易丢失历史信息（如果email删除了报告也就丢失了）。最好是把项目进展报告保存在数据库里，人们可以使用浏览器来访问，那么任何人在任何时间都可以了解项目进展状况和历史信息。

 

小结

项目经理正式上任后最主要的管理工作就是项目规划和项目监控。如果没有规划就不知道监控什么，反之如果只有规划而不去监控等于白规划。可见项目规划和项目监控是相辅相成、动态演化的两个过程域。最糟糕的下场是：经费用光了，进度远远落后了，人员累死了，还不知道什么时候能熬出头。

如果企业没有项目估计方面的历史数据，就不可能归纳出有效的数学模型，那么就采用简单直观的“分解－累计”方法好了。不要企图寻找世界上最先进的数学模型来进行项目估计，那无疑于电脑算命。