前段开放引入svg_引入开放管理实践

最新推荐文章于 2024-06-08 22:54:37 发布

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文章标签：大数据编程语言 java 人工智能项目管理

原文链接：https://opensource.com/open-organization/20/6/open-management-practices

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在本系列中的第二章“ 开放价值管理”中，我采访了Red Hat执行副总裁兼首席人事官DeLisa Alexander，特别谈到了开放价值管理在该组织中的工作方式。 DeLisa的团队最近创建并开放了一个新资源- 开放管理实践（Open Management Practices），以帮助Red Hat经理了解他们在开放组织中的角色，并授权Red Hat员工帮助这些经理实践开放性。

我与Red Hat的19年经验丰富的DeLisa进行了交谈，谈到了导致创建这种做法的原因，她和她的团队如何开发这些做法以及该组织计划如何将它们整合到其经理能力中。 DeLisa具有法律背景来到Red Hat，并在公司担任内部顾问开始了她的职业生涯。法律领域是非常等级化的，其价值不太开放（部分原因是律师要求保密）。在我们的采访中，DeLisa解释了在她的职业生涯中，她如何能够成长并指导Red Hat的“自下而上”组织的发展。

我已经在下面抄录了部分采访内容，并对其进行了编辑以提高可读性。

Heidi：本系列访谈涉及“以开放的价值观进行管理”，而我们一直问被访者的第一个问题是：“按照开放的价值观进行管理”对您意味着什么？作为主管Red Hat的People团队的主管，为什么这个问题对您很重要？

DeLisa： Red Hat最初是一项运动，部分是由于互联网以及技术带来的互联，民主性质。红帽聘请了开放源代码社区的杰出贡献者，这意味着这些已被聘为决策角色的员工“被开放式注入”，他们像社区成员一样领导，而不是传统的高管。期望这种文化支持协作，参与和社区，即开源社区的价值。换句话说，他们带来了文化。通过社区成员的身体来维持并促进这种文化成为一个盈利的公司非常重要，并且与专有软件公司截然不同。

Heidi：这很有趣，因为作为一个相对较新的Red Hatter，我并没有像您解释的那样清楚地看到这种联系。现在，我可以更好地理解运动在与企业文化相交的同时开始的热情。

迪丽莎：是的。从法律出发，我有同样的感觉，花了我一段时间才意识到它是如何工作的以及期望是什么。

当我在开源社区文化中导航时，我们开始发现那些不是来自Red Hat社区的人不知道如何驾驭这种新文化。因此，我们创建了开放决策框架（ODF），以帮助他们成长并与Red Hat价值观保持一致。

负责决策的员工和领导者需要了解和实践开源实践，因为我们的文化非常重要。另外，当您使用ODF时，您会获得更好，更具创意的决策-可能需要更长的时间才能完成，但是事后，您就没有像其他公司那样拥有变更管理了。框架提供的透明度与社区的文化期望相符。当人们没有得到他们期望的东西时，那就是事情破裂。因此，ODF帮助员工和领导者以他们期望的方式在Red Hat社区中进行工作和决策。

Heidi：因此Red Hat本质上是一种大规模的开源社区文化。

迪丽莎：是的。随着时间的流逝，我们必须以符合我们价值观的方式发展和成长。我们已经创建了工具，并且有一些项目使用开放式工具来实现。例如，当我们创建我们的“为什么”（我们的共同目标）时，拟议的计划要花一年的时间才能向员工开放。该提案的重点是领导人在封闭的房间中提出该提案，而这在Red Hat中是行不通的。但是我们决定让员工参与进来，并与活动同步进行变更管理。参与的力量将为Red Hat带来惊人的成就（在重要的时候要做），但是您必须坚守信念，而且不知道何时才能完成。迭代过程意味着对项目计划的定义较少，您必须信任：烘焙后就可以烘焙了。您必须依靠烘烤时会知道的本能。

Heidi：从我自己的经验中，我可以看到并感觉到，从同事的角度来看，能够参与能够带来很多收获。但是，当管理人员以开放的价值观进行管理时，对他们自己有什么好处？

DeLisa：开源社区成员最重要的价值之一就是他们想立即做出贡献。有一个精英制，头衔并不重要。这很重要，这也是千禧一代对自己的期望。千禧一代现在正以这种方式工作。这意味着红帽的经理们必须在千禧一代加入劳动力市场之前的20年，学习如何管理类似千禧一代的人！这样做有一个很大的优势，因为它有助于创建一支高度敬业的员工队伍，人们可以参与其中，组成一支优秀的团队和一支优秀的组织。经理还发展了相关的能力：他们的技能，对背景的理解和目标。管理人员正在帮助“在同事中发展这些肌肉”，同时创建一个学习区。

^{听DeLisa描述开放式价值管理的重要性和好处}

Heidi：通过这种方式，经理们正在制定自己的继任计划，因为某些常规组织没有关于领导的我们/他们背景。根据我在常规组织中的工作经验，领导者和同事之间有明显的脱节之处-无论您是在俱乐部还是不在。在存在开放价值观的地方，领导者和同事是一个统一的人，或者至少界限不那么明显。

DeLisa：我上任时，每个人都是领导者。您可能是一个经理，一个管理人员的角色，但是每个人都应该成为领导者。我们试图仔细定义“领导者”，以免失去概念并影响精英管理。

Heidi：我们讨论了Red Hat的成长，我想知道您和您的团队如何在规模不断扩大的大型组织中扩大经理的角色，并以开放的价值观进行管理。它看起来像什么，您正在采取什么策略？

DeLisa：如您所知，Red Hat的外观和工作总是有些不同。例如，我们的能力模型可帮助人们了解其角色的外表，然后我们创建了开放决策框架，以帮助领导者以开放方式做出决策。但是我们发现经理们不了解在开放组织中对他们的期望。有些人带来了以前公司的工作方式。但是，作为人事经理，它们是Red Hat的关键杠杆点，主要负责支持人才。员工的经验在很大程度上受到其经理的影响，而当您没有不按开放价值观进行管理的经理时，员工就无法获得在开放组织中工作的全部经验。

我们从一开始就问自己： “如果每个人都是领导者，我们是否还需要人事经理？” 我们决定需要经理角色。有关招聘，开发，绩效等方面的操作点太多。我们的下一步是经理的做法（必须做和不应该做）和心态。通过全球面对面之旅，将“应该做的”和“不应该做的”整体传达给Red Hat，以获取反馈，包括所有地理信息。这些成为了六个开放管理实践。

Heidi：您认为六项开放管理实践中最重要的是什么？

DeLIsa：也许对我们今天最重要的是“创造一个尊重，归属和相互支持的环境”。这是精英管理和人们可以贡献的想法的基础，即使他们的思维方式，语言或远程工作有所不同。人们需要感觉自己属于自己，因为每个员工都必须感到为自己的最佳贡献而感到自在。我一直在想这件事，因为对此有很多研究，例如一本书是艾米·埃德蒙森（ Amy C. Edmonson ）的《无畏组织》 。精英统治不仅仅是“变得友善”。它与学习型组织相关联-且经常失败-这就是当今世界上解决问题的方式。

Heidi：所以我们讨论了“开放管理实践”如何使员工和经理受益，我对问责制这一主题感到好奇。红帽如何帮助管理人员和同事对使用这些做法负责？

DeLisa：这是一个很好的问题，也是我团队中一个激烈争论的话题。开放管理实践的一部分起源是在员工和经理之间建立问责制。我们问自己“我们如何才能帮助人们问责？” 我们不能立法。这些做法无法完成，因为“人员小组告诉我”。我们需要激发所有权，因此我们将所有权的想法纳入了研讨会的讨论范围。该工具可以通过定义练习来帮助建立能力（“看起来不错”）。因此，人员团队问经理：“一旦启用，您将致力于这些实践吗？” 97％的人说“是”！因此，我们专注于使他们知道所有权和责任制将随之而来。

^{听DeLisa讲述经理和同事如何共同创建“开放管理实践”}

此外，研讨会的第一要求是建立360度反馈机制。我们很高兴与TILT365（红帽的个性风格测试供应商）合作，以创建一项多因素调查，以帮助确定用于管理反馈的调查表。这使得整个模型和过程非常透明。员工知道管理实践该做什么和不该做什么，并且经理们可以得到反馈。领导者可以支持其经理的发展计划。所有这些都创建了一个完整的良性循环，因为开放管理实践为经理们致力于自己的发展创造了一条途径。