妄想为本入于诸趣_创新妄想

妄想为本入于诸趣

如果传统的计划已死 ，那么为什么有这么多组织仍然投资于针对工业革命而优化的计划技术？

原因可能是我们欺骗自己去思考创新是我们可以通过结构化的线性过程来完成的事情。 当我们这样做时，我认为我们会将关于创新的故事与创新本身的过程相混淆，两者是非常不同的。

创新过程是混乱且不可预测的。 它没有按照整洁，有规律的时间表运行。 它充满了迭代阶段，方向突然变化，各种开始和停止，死胡同，（希望是富有成效的）失败以及未知的变量。 太乱了

但是，我们讲述自己有关创新的故事，包括我们读到的有关伟大发明的书籍和文章，以及彼此讲述我们在工作场所取得的成功的故事，整齐地整理。 想一想您看到多少个社交媒体帖子仅具有“高分”功能。

这就是讲故事的本质。 它需要自然分散的时刻集合，并将它们整齐地放入起点，中间和终点。 尽管在此过程中遇到了不确定，恐慌甚至绝望的时刻，但它可以消除所有粗糙的补丁，并从一开始就使结果看起来不可避免。

我们不应将混乱的过程与简化的故事混淆。 当我们这样做时，我们可能会错误地认为我们可以采用与整齐线性过程相同的方法来应对创新挑战。 换句话说，我们将一组适用于一组活动（适用于更多死记硬背，机械性和规定性任务）的管理技术应用于它们实际上不适合的一组活动（需要自主性的更具创造性的非线性工作）和实验）。

如果传统的计划已死，那么为什么有这么多组织仍然投资于针对工业革命而优化的计划技术？

创新故事

这是我最喜欢这个想法如何付诸实践的例子之一。

在1970年代，英国摩托车行业拼命试图弄清楚为什么本田汽车在美国市场份额急剧下降的同时却急剧下降。 该公司聘请了我的前雇主波士顿咨询集团（Boston Consulting Group）帮助他们找出问题所在。 BCG收集了一些历史数据，回顾了两个十年的事件序列，并提出了简洁明了的线性故事来说明本田的成功。

BCG得出结论 ，本田公司执行了一项巧妙的策略：以较小的摩托车进入美国市场，以较低的价格出售汽车，利用在Japense市场开发的规模经济设定低价并发展市场，然后进一步利用这些优势。随着需求的增长，规模经济将增加其在美国的份额。 众所周知，本田公司做得很好，在充分而准确地评估新的美国目标消费者的同时发挥了自己的优势。 通过执行得当的计划，它比竞争对手更聪明，更胜一筹。

听起来不错。 但是现实并非如此简单。

是的，本田确实想进入美国摩托车市场。 它最初试图复制竞争对手 ，制造美国人似乎更喜欢的更大的自行车。 但是像那样的自行车并不是本田的强项，而它们的版本存在可靠性问题。 更糟糕的是，他们的模型看上去与市场上已有的其他产品没有太大不同，因此他们并没有脱颖而出。 可以这么说，销售并不旺盛。

但碰巧的是，本田的日本代表访问美国时也带来了自己的摩托车。 这些自行车不同于该公司试图向美国市场出售的那些自行车。 它们更小，更拉链，体积更小，效率更高，并且通常更便宜。 西尔斯（Sears）注意到了，联系了销售代表，两家公司达成了一项协议，让西尔斯（Sears）在其美国商店中携带这款新的摩托车，称为“ Super Cub”。

而其余的，正如他们所说，是历史。 超级幼崽将继续成为有史以来最畅销的机动车辆 ，本田今天仍在生产 。

事后看来，将超级幼崽带到美国的事件似乎合乎逻辑，几乎无聊。 但是，本田将其成功归功于巧妙的总体规划，而不是大多数人不愿承认的偶然性和偶然性。

当成功取决于我们无法预测或无法预测的事情时，您所获得的计划是否正好够好？

开放（凌乱）创新

组织（尤其是领导者）喜欢认为成功总是有计划的，他们已经成为混乱的主人，几乎可以预测未来。 但是他们经常借助事后观察来进行评估，以一种组织混乱的方式讲述他们的偶然旅程的故事，本质上反映了一段不确定的时期，并说“我们打算这样做”。

但是正如我所说，我们不应该假设这些故事是对创新过程本身的镜像，而是应该基于这个错误的假设来建立未来的计划或实验。

想象一下，另一个摩托车制造商希望通过遵循BCG的叙述来复制本田在Super Cub上的成功。 因为本田成功的故事似乎是合乎逻辑和线性的，所以新公司可能会假设它可以使用类似的流程并获得相同的结果：计划目标，规定行为并针对可知的结果执行。 但是我们知道，本田并未真正以这种“计划，开处方，执行”的心态赢得市场。 它通过灵活性和一点点的盲目的运气赢得了胜利，更像是“ 尝试，学习，修改” 。

当我们能够欣赏和接受创新过程很混乱时，我们就可以让自己对组织中的创新方式有所不同。 我们可以开始构建各种能够响应，以创新为它发生的，而不是过度投资的资源投入到预先形成的计划，试图力创新成线性时间线的开放和灵活的组织。

几年前，当Red Hat发布包含重大技术更新的产品的新版本时，我看到了这种方法。 红帽企业Linux的5.4版本是第一个完全支持称为基于内核的虚拟机（或“ KVM”）技术的技术。 对我们来说，这是一项重大创新，它有望不仅为客户和合作伙伴，而且为开源软件社区带来巨大的价值。

技术发展Swift。 幸运的是，因为我们是一个开放的组织，所以我们有足够的适应能力来应对这种创新，并帮助我们的客户和合作伙伴充分利用它。 它太重要了，竞争格局也太不稳定了，以至于无法预扣，这样我们就可以像版本6.0那样里程碑式地“保存”它。

当您回头查看Red Hat Enterprise Linux 的存档发行说明时 ，您会发现它没有像典型的软件创新故事那样“读”懂。 改变游戏规则的开发会在意料之外的时刻出现（版本5.4），而不是预先计划的大片里程碑（版本6.0）。 事后看来，我们现在知道KVM 是一种“大爆炸”进步，可以保证具有里程碑意义的发行版名称如“ 6.0”。 但这不是创新过程的展开方式。

别误会，组织仍然需要保持卓越的运营并很好地执行面向执行的任务。 但是， 不同类型的挑战需要不同类型的方法 ，我们需要更好地构建灵活的组织，就像能够应对不可预见或不可知的事情一样 。

擅长计划（并按计划执行）的组织很可能会获得计划的结果。 但是，当成功取决于事情，我们不会或不能预测，越来越正是你准备怎么对付不够好？

翻译自: https://opensource.com/open-organization/19/6/innovation-delusion

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