创造力对领导力的重要性_创造力是冒险的（领导者需要听到的其他真相）-CSDN博客

创造力对领导力的重要性

领导人都太清楚发明和创新的重要性。如今，其业务的健康和财富越来越依赖于新产品和新Craft.io的创造。特别是在数字时代，随着全球市场的开放和扩展，竞争比以往更加激烈。仅仅跟上变化的步伐就需要关注不断的改进和持续的学习。那就没什么可以为明天建造的。

组织领导人知道，培养创造力和创新是很重要的，但他们不经常花时间去了解职场环境，具体的过程和要素配合在一起具体怎么做的创造力和创新成为可能 。本文提供了关于创造力本质的鸟瞰图（下面是简短的论述），并解释了创造力在开放组织中的作用。

什么是创造力，不是

研究人员经常将创造力定义为新颖有用的产品或过程。这个定义是一个宽泛的定义，留下了很多解释的空间： 什么是新的？对谁？ 什么有用，对谁有用？ 创造力可以涉及从未建立的东西（一个想法）或被实例化或具体化的东西（技术或艺术创新）的产生。实际上，“创新”一词是一个商业术语，用于表示要在市场上出售或受益的创造力实例化 （而不仅仅是一个想法）。

尽管我们讲述了自己的故事（关于独狼发明家勤劳而合乎逻辑地工作以赢得尤里卡时刻的一个人的神话），但创造力是混乱，社交且充满风险的。创造力可以个性化，但是它常常为社交交流开辟了可能性。传统上，对创造力的研究一直将个人作为创造活动的唯一场所，但是随着时间的流逝，社交和协作实践（例如构想）已成为分析的更重要对象。没有人在真空中创造。例如，在组织创造力研究中一个通常被忽视的概念： 社会评价 ，或同事用来判断我们生产的创造力的过程和实践。就更广泛的创新而言，社会评估可能包括市场对产品的判断（特别是如果我们在谈论产品的采用）： 这是什么？ 它满足什么需求？ 它有什么优点/不好？ 我们喜欢吗？ 我们会购买还是使用它？ 在这两种情况下，我们都看到一种社会力量“推回”我们独来独往的创造者，塑造了她的想法并影响了创作过程。

实际上，“新颖性”的特征意味着创造性过程本身的对话或对话方面： 问题识别 。如果事情进展顺利–如果没有问题 –那么为什么要做任何事情？为什么要创建？激发创新实践的东西；他们不会仅仅发生。 “创造力”的核心是对某种改进的渴望，或者对某种缓解的渴望。

尽管我们讲述了自己的故事（关于独狼发明家勤劳而合乎逻辑地工作以赢得尤里卡时刻的一个人的神话），但创造力是混乱，社交且充满风险的。

有创造力的人想改变某些东西，随之而来的是风险。创造力和创新本质上是对话和协商的。它们涉及（公开或暗含）问题，例如： 您是否要更改，更改是否值得冒险？ 在这种情况下，“风险”是一个普遍的概念：不确定结果时使用或做新事情的风险。在大多数情况下，风险似乎相当低（例如， 购买和使用新的智能手机有多高的风险？ ）。每个人都有不同的冒险意识。有些人会发现风险较低，而有些人会发现风险较高。但是不确定的结果是创造力的最大风险-这与我们所做的创造力是分不开的。

（无论是个人还是社会）管理创造力风险的能力是创造力和从事创造工作的关键。

两种风险处理方法

研究人员考虑了三个方面的创造力：个人，社会，环境。（在本文中，我使用“社交”来指代与个人一起工作的团队或小组，而环境包括从宏观社会的角度来看的组织因素，例如文化。）所有这些影响都受到其他。

在常规组织中，尤其是20世纪中叶创建的组织中，总体的冲动是控制。自上而下的治理功能是大型组织协调数千名员工活动的一种方式。信息流受到更多的控制，因为太多的信息访问（或传送的信息量不正确）会导致失去控制和协调能力。专业知识很关键，但是专家是指拥有在控制环境中进行决策所需的经验和知识的专家，因此，他们可以特别获取决策者和信息。那么，对于传统组织而言，控制就是降低风险。这些环境中的风险承受能力低于其他组织。

开放式组织（其中一些创建于20世纪下半叶）更加注重贡献。在这种情况下，我们鼓励所有人（不仅是专家）做出贡献，更多的员工可以接触信息和决策者。底层的层次结构可能是自上而下的（基本结构），但是问责制层次结构是自下而上且并排的（有时使人感觉像纸牌屋！）。信息控制不是那么严格，共享是基于“需要知道”以外的因素（也就是说，充满透明度的文化意味着在您提出要求时，您通常会收到）。一般来说，更多的信息，更多的人贡献和更多的访问意味着更多的风险；习惯于在日常运营中增加风险的组织自然会具有较高的风险承受能力，从而增加创造力和创新的可能性。

修改，尝试和学习

创新和创新具有可重复的（尽管很混乱）异步过程，该过程大致从问题识别开始，然后从构想，解决方案实施和评估开始。循环是反复的，重叠的，并且在这些活动中的任何一个活动中停止和开始-识别解决方案中的问题，在评估阶段进行头脑风暴，作为问题识别的一部分进行评估等等。

吉姆·怀特赫斯特（Jim Whitehurst）在有关长期计划“死亡”的文章中描述了一个创新周期。 Jim提出了一种思考组织计划的新方法：不是计划，开处方，执行 ，而是尝试，学习，修改 。他说，这对组织流程设计有多重含义：较短的活动周期，较高的失败容忍度和可调整的结构等。但是，在某些方面，以“尝试”开始对迭代周期的描述是假设创造力的周期已经在运动 ; 前提是开始创作过程的初始“修改”（问题识别）。对于创造力研究人员，“修改，尝试，学习”具有另一种含义，可以与创造力过程的特定阶段保持一致。简而言之，我们“尝试”的一切始终已经是对其他事物的“修改”，即我们之前的另一种尝试，过程或想法。因此，我们将从头开始：创造力来自何处以及如何产生？它从有问题要解决的个人或一群人开始。

修改（问题识别）

吉姆敏捷周期的“修改”阶段类似于创作过程中的“问题识别”。需要以一种新的有用的方式更改（需要修改）。我称其为系统中的“矛盾”，即工作或行为系统以某种方式破坏了，并且需要修改系统以适应问题的解决方案。

在这个阶段，员工的授权和动机，风险承受能力，对资源的访问权限，“权限”和信息对于相信和使用个人进行变更和寻求解决方案的能力是不可或缺的。在开放式组织中，与自上而下的常规组织相比，这些变量与组织的价值更好地保持一致。拥有一个基于开放价值观（以及体现这些价值观的领导者）的组织的好处是，该组织专注于包容性，并支持各种技能，经验和激情，这为员工提供了能力和动力来解决问题的基础。在这里，以平等方式获取资源的能力很重要。 “资源”包括其他人（例如领导人），他们是重要的资源，因为他们可以在员工之间以及员工之间共享信息和各种技能。通过这种方式，与组织中其他人建立联系的工具和能力是授权和信息流的基础。

由于开放式组织比以领导者为中心更以员工为中心，因此不需要像传统组织那样“从高层”获得许可，在传统组织中，对工作和工人的管理更为严格。开放的组织似乎经常意味着允许员工参与组织变更，产品变更和业务变更活动。由于他们依赖透明性，因此信息增加了，几乎可以确定信息的优先级和组织能力。

由于开放式组织比以领导者为中心更以同事为中心，因此不需要像传统组织那样“从高层”获得许可。

组织的风险承受能力至关重要。风险承受能力既影响动机，也影响员工思考问题的方式，以及在想法失败时对生计和职业造成的威胁。控制风险意味着控制创造力 ，因为创造力就是风险 。因此，组织对风险的规避性越小，对创造力和创新的容忍度就越高。

尝试（解决方案实施和实验）

创造性工作的“尝试”阶段是设计，实施和测试解决方案的阶段。再次，我们可以看到开放组织的价值观与现阶段支持创造力所需要的紧密结合。

“有用”的特征意味着所提出的解决方案具有社会要素（即， 它将对谁有用？ ）。如果富有创造力的个人没有一直与社区互动并与他人建立联系，那么这是他们可能会参与的另一个阶段，因为问题和解决方案的复杂性需要协作。

解决方案的社会评估以及社区对实验和风险承受能力的支持在这里是不可或缺的，在社交网络中的任何级别访问员工的能力以及在获取资源和信息方面的公道性也是如此。一旦开发出解决方案，就需要具有与他人共享，获得广泛反馈并适应其结果的能力。

通过指出一个称为“尝试”的阶段，Jim建议我们跳入实施的未知之门，即从发现问题转移到另一个新的地方。我们经常听到“尽早失败，经常失败”的口头禅，但是对这个概念更积极的做法是“尽早尝试，经常尝试”。我们为什么要尽早尝试？因为创造力和创新需要时间 。我们为什么要经常尝试？因为第一个解决方案通常既不是最佳解决方案，也不是唯一的解决方案，并且如果第一个解决方案只是一个凌乱的第一个尝试，那么可能需要进行多次尝试，并且需要承受风险。凌乱对于“经常尝试”很重要。

学习（评估和外卖）

虽然吉姆指出，“学习”是他的创新周期阶段，它是一个真正的背景下 ，创新和创造力的基础。

学习不是从任何阶段分离出来的，而是存在的和连续的。当需要和动力决定但新的信息，思想或联系很少时，我们如何创造新颖的东西？如果您有一个专注于完美的组织，那么您就没有学习型组织，也没有容忍风险，适应性或包容性的组织。学习是混乱的，开放的（跨多个矩阵的不同组织形式，有时以意想不到的方式连接在一起）。我们通过阅读，做游戏，玩游戏以及与社区中的其他人交谈来学习。来自社区和社交网络的透明反馈也有助于我们的学习。

不需要完美，失败不是最终的，而是创新过程的一部分，因此学习是“可以的”，而这仅仅是需要改变的地方。（顺便说一下，这种失败的哲学观点的一个很好的例子是在安德里亚·贝蒂（Andrea Beaty）的儿童读本中，当罗西（Rosie）经历“失败”时，她的尝试因其所包含的有关问题和解决方案的有用信息而受到赞誉，被称为“罗西·里维尔（Rosie Revere，Engineer） ”。解决方案的下一步。）

学习意味着我们可以修改并重试，重新启动周期。

认识负面影响

开放的组织通常会提供能够促进创造力和创新的背景影响力，但“影响力”并非自动成为积极力量。与任何事物一样，实际上也存在一些阻碍过程的影响。例如，在以员工为中心的网络中，促进采用新的创新可能很困难，因为当领导者试图“指导和询问”而不是“管理和告知”时，员工不能依靠领导者来帮助他们。这意味着采用的门槛可能更高，并且是员工的责任，使其难以实现。

由于开放式组织非常重视适应性，因此它们有时会鼓励一种“边走边学”的文化。从理论上讲，这听起来很有帮助，因为它基于不断提高我们的知识，并且通常如此，但是创造力研究表明，创新思维需要最少的知识，而对知识领域的了解很少或根本不了解就可以。过多会造成不利影响（因此，如果没有持续不断的挑战性知识的开放性，那么大量的专业知识同样会创造出不再适用的问题解决模式）。因此，领导者不应寻求雇用仅仅是“优秀学习者”但在某一领域具有知识基础或可以在该领域扩展的知识的人员，以便提供创造力所需的扎实基础知识。

最终，这种对创造力的探索强调了创造力与创新之间的关键区别。正如我们所看到的，创造力可能涉及从未共享或实施的想法。另一方面，创新是实例化的思想 。用于组织内构想的过程并不总是与用于创新的过程相同，并且在错误的情况下应用错误的技术通常会导致沮丧和困惑。

例如，执行是我们上面示例的重点（特别是在我们描述的“创新周期”的“尝试”阶段）。开放组织会发现自己处在缺乏果断和领导才能实现解决方案的局面的情况下，有时会担心（和借口）“事情总是在变化”。执行需要对资源和人员进行一些计划和协调。当事情发生变化时，它们很难以光速移动（行业专家有时可以建议这种方式）。

计划还没有结束。但它是由一些短周期（产品创新）和一些较长周期（社会/文化创新），这取决于你的目标和主要成果。

尝试，学习，修改：最后一句话

吉姆·怀特赫斯特（Jim Whitehurst）提出的“尝试，学习，修改”创新周期与创新过程的通常研究阶段具有相似之处，领导者可以采用这些过程来改善组织中的创新。虽然“尝试，学习，修改”活动是以流程为中心的，但围绕它们的影响（如组织的思维方式和文化以及员工的个人创造能力）是“尝试，学习，修改，修改”计划（及其结果）。对于“拥有更具创造力的组织”或“更具创造力”的问题，没有“一刀切”的解决方案。根据各种影响，不同的组织和个人将有不同的经历。风险承受能力和开放的组织价值只是可以使创造力的个人和他们参与工作的方式受益的一些影响力，但它们是最关键的。