胶水语言是什么意思_您的团队是“胶水团队”吗？

胶水语言是什么意思

纽约时报高级经济通讯员尼尔·欧文（Neil Irwin）在他的《 如何获胜》一书中倡导了“胶合剂”在实现更好的一致性，协作和组织成熟度方面的作用。 Irwin写道 ：“成为一个'胶水人才，具有特殊的价值，一个了解自己的专业知识如何与其他类型的技术专长相结合的人，他们可以确保包含各种技能的人的团队可以一起创造更大的东西而不是其总和。”

在许多组织中，“胶水人员”是通过其角色来标识的，这些角色是产品经理，团队负责人，项目经理，项目经理，敏捷教练，业务系统分析师。 他们像我一样，是一个敏捷的项目经理，过去七年来一直在大中型公司中开发跨团队和跨组织的计划。

在一家公司中，我担任公司范围内的开放源代码计划的计划经理，该计划使1800名开发人员遵循共同的战略并制定了开发实践。 在另一个案例中，我与三个团队一起构建了一个基于Kubernetes和AWS的自助服务部署平台。 在如今的冠状病毒中，我正在帮助14个交付团队推出MVP产品，以增强我们的核心业务。

每个角色的主题都不同，但是我每天开展的相同关键活动保持一致：

• 驱动器对齐
• 协调人，工作和团队
• 调出含糊不清的语言以提高清晰度并用事实代替假设
• 是中立的党派或“新鲜的眼睛”谁提炼详细的对话并计划成简单的问题：“您在做这个还是那个？”； “你是在建造两件事还是一件事？” 很多时候，这些基础知识被忽略了！
• 指导领导者进行授权，优先次序和战略思考
• 促进明智的决策
• 预测依赖关系和其他风险并帮助减轻它们
• 以简单，清晰的图表和语言可视化复杂的工作包，以提高透明度和问责制

您组织中的胶粘人员也可能是程序经理，敏捷教练，Scrum Master或工程经理。 一些组织依靠他们最精明的产品经理和工程经理来提供帮助。 在其他组织中，CEO兼任首席胶官。 在任何情况下，我们都会使人们花费大量的工作时间来连接人物，主题和主题之间的点，以描绘整个图片而不是小角落。

也许你是个胶粘的人。 您是否考虑过担任此职位的具体方式？

了解连贯讲故事的需求

您是否曾经将自己视为讲故事的人，拥抱或主张叙述是使组织保持一致的一种方式？ 如果是这样，则您正在履行宝贵的胶粘人员责任。

连贯的讲故事实质上等于将各个点连接起来。 在您的普通技术组织中，有许多活动正在向前发展。 也许这甚至被记录在案。 但这是否构成了任何人都可以遵循的故事？ 例如：

• 您是否曾经看过将路线图格式化为待办事项清单，并且想知道不同项目之间如何对应？
• 您是否曾经看过愿景文档中陈述的目标，并想知道：“我们以前从未实现过该功能，所以我们没有成立团队来尽快完成这项工作。那么从现在到该团队形成之间的步骤是什么？ 我们怎么去那里？”
• 您或您的团队是否曾经被要求放弃您现在正在做的事情，即使上周这是“超级紧急的”，现在又开始做另一件事，因为它突然也“超级紧急”？
• 您的产品路线图看起来更像是一堆盘子来让不同的顾客满意，而不是增加价值以服务当前和未来的顾客吗？
• 您的组织是否尝试做太多事情，从上下文切换中做出极限运动？

我已经看过以上所有内容。 它们都是使人精疲力尽，失去动力并离开您的组织的非常安全的方法。 这些沮丧的人们看到他们的公司不断破坏自己，并确定他们将永远无法完成任何事情。 他们不知道要去哪里，也没有人以明确，有目的的方式告诉他们这个故事。 不幸的是，这样的问题通常并不难解决-内容和上下文都存在，但是没有人将其组合到叙述中或编辑掉填充物。

即使是头脑清晰的公司，也要努力将常识性基础（例如优先级划分和基于证据的决策）永久地融入其文化和习惯中。 他们意识到价值的重要性，例如重点，清晰性和优先级。 也许公司甚至通过务实的价值声明，客观和关键成果（OKR）策略，异地，研讨会和其他转型贸易常用工具来努力实现它们。 但是，形成了层次结构，一些团队开始被排除在影响他们的决策之外。 政治渗透。惯性在蔓延。 文件-什么是文件？ 决策日志-什么是决策日志？ 会议变得越来越无聊。 时间开始用完，最终您到达了“只需要运送东西”的地步。 情节迷路了。

“我们以前在完成工作方面表现出色。我们增加的人员越多，完成的工作就越少。”

一些组织由于过度依赖口头讲故事而失去了自己的故事情节。 他们举行了很多会议，但很多人都没有做笔记。 没有发布基本路线图或愿景； 实际上，对那些东西的想法存在抵触。 通常的说法是“花费太多时间”。 “反正没人会读”，是另一种常见的说法。 通常，在这些组织中，他们开发的流程过分依赖个人关系，而对设计周密的通信流程则不够。 他们的过程是轻量级的，因为它们不存在。

我时不时地问同事，“您想写下来一次，还是召开三，四次会议，与同一个人澄清同一点？” 通常，他们决定将其写下来。 但是口头讲故事和走廊谈判的习惯可能需要时间才能打破。

作为前记者，将我视为讲故事的角色对我来说并不是一件容易的事。 我每天所做的大部分事情都与我报告时的情况类似：

• 向人们提问
• 澄清回应
• 挑战响应（“但是呢？”）以增强其含义
• 首先将信息整理成故事，首先是最重要的细节（“书架”）
• 不断问：“谁来关心这个细节？” 并按受众细分内容
• 对相关信息类型进行分类以形成子主题并标识子叙事

当我参加制图工作坊时，我涵盖了5个W –感觉就像是向工程经理和产品团队提供了新闻101课程：

• 谁是客户？ 要进行这项工作的团队/一组团队？
• 我们在做什么？
• 我们为什么要这样做？ 为什么我们不做其他事情呢？
• 我们什么时候开始？ 我们希望什么时候完成？
• 这种努力在哪里？
• 您想怎么做？

在领导这些路线图会议时，我正在寻找成功的一些关键成果：

• 一个反映了非常严格的在制品限制的故事，即一个主要地块，以及最多两个到三个相关的子图，但仅此而已
• 无论组织从事何种工作，已陈述的目标都是与客户无关的，并且在更广泛的范围内制定（例如，通过X进行X会增强或补充Y）
• 指标和数据点清楚地表明了交付某些产品的影响

成为技术组织中的“胶水人”与成为记者之间的另一个相似之处是，提出棘手的问题，深入浅出故事至关重要。 这是为了确保这些故事的“读者”（团队，部门，C级人员以及寻求信息的其他任何人）都具有遵循情节所需的所有清晰度。 以下是我真实生活中的一些示例问题：

• 对于由15名工程经理组成的小组，他们花了一个小时的会议来确定一系列未开发的项目的优先级—“保护客户数据免受已知潜在泄漏的最终结果如何呢？”
• 对于想要创建仪表板以便能够调查团队进度的工程负责人来说，“谁需要这些错误计数仪表板；交付团队还是您？这是如何扩展的？'缺陷数量'是一个可靠的指标吗？”
• 对于想要在一个团队足够时构建自己的Kubernetes集群的两个团队来说：“嘿，这样做有什么价值？”

我建议的很多内容都取决于习惯的改变，这需要时间。 不幸的是，您正处于全球大流行之中，没有时间浪费在使合适的团队和人员聚集以及制定计划上。 您可能没有足够的带宽自行完成所有操作。

因此，不要成为您组织中的唯一胶粘人员。 成为众多胶粘人之一，并帮助其他人适应扮演这个角色。 在危机期间尤其重要。

翻译自: https://opensource.com/open-organization/20/6/glue-team

胶水语言是什么意思