maven项目开放一个接口_谁真正拥有一个开放项目？

maven项目开放一个接口

组织设计上的差异不一定会使某些组织比其他组织更好-只是更适合于不同的目的。 任何类型的组织都必须考虑其所有权模型（任务的委派，假定，执行的方式）和责任模型 （这些任务的责任性的分配和执行方式）。 但是，传统组织和开放组织对这些问题的处理方式有所不同，对于那些希望从一种组织模式过渡到另一种组织模式的人来说，这些差异可能会令人感到震惊。 但是过渡是绊脚石的成熟时机，我的意思是，向... 学习 。

来做吧。

所有权说明

在大多数组织中（并根据典型的项目管理标准），项目工作分五个阶段进行：

• 启动：评估项目可行性，确定可交付成果和利益相关者，评估收益
• 计划（设计）：Craft.io项目要求，范围和进度； 制定沟通和质量计划
• 执行：管理任务执行，实施计划，维护利益相关者关系
• 监视/控制：管理项目绩效，风险和可交付成果的质量
• 结帐：签署完成要求，释放资源

上面的列表并不详尽，但是我想添加一个经常被忽视的阶段：“采用”阶段，这对于战略项目经常需要，而“结束”或完成需要对文化或组织进行更改。

• 通过：使项目工作社会化； 提供交流，培训或集成到流程和标准工作流程中。

检查项目阶段是对比组织中所有权和责任表达的一种方式。

两种型号，对比

以我的经验，传统软件组织中的“所有权”是这样工作的。

经理或高级技术助理与高级利益相关者一起发起一个项目，并有权倡导和指导该项目，他们在计划和执行阶段的某个时候将项目授予助理。 通常，但并非总是如此，工作的基础或基础设计已经得到定义和批准，有时甚至可以部分解决。 员工应通过执行和监视直至完成来查看项目。

员工在“入门项目”上cut之以鼻，在这里他们向管理链证明了自己的能力（例如，我记得几个这样的入门项目已经由经理和架构师定义，我被分配来帮助实施这些项目）。 在自己负责的项目上做得好的员工会获得更多机会，例如令人垂涎的任务，新项目或更高的责任感。

充当工作“所有者”的员工对该工作负责并负责（如果某人在某处不履行其职责，那么负责任的雇员要么自己做必要的工作，要么提醒经理该问题。）所有权随着时间的流逝而逐渐趋于稳定：员工通常会在相同的项目和相同的区域中长期工作。 对于某些员工来说，这意味着需要深厚的专业知识。 那是因为社交网络在人们和他们所做的工作之间具有更紧密的集成，因此移动和更改角色和项目相当困难。

在开放式组织中，此过程的工作方式有所不同。

员工通常会根据他们的兴趣和热情，在开放的组织中不断定义责任和所有权的参数。 员工有更多的代理机构可以自行执行项目的所有阶段 ，而不是为其分配预定义的项目。 这更加强调了开放式组织中的领导技能，因为该过程很少涉及一群人为其他人制定决策 ，而更多地涉及员工如何管理职责和所有权 （无论他们是否在包容性的情况下大致遵循项目阶段） ，适应性强，以社区为中心）。

负责所有项目阶段可能会使所有权对于开放式组织中的员工而言更具风险。 提出新项目，设计它并领导其实施需要主动和勇气-尤其是当领导者没有对此进行任何预先定义时。 不断获得支持很重要，它不仅会引起领导者而且还会受到同行的质疑，批评和抵制。 默认情况下，在开放式组织中，这会使同事成为领导者 ； 他们所做的工作与传统组织中高层领导的工作大致相同。 顺便说一句，这就是为什么开放组织中的吉姆·怀特赫斯特（Jim Whitehurst）警告我们注意“透明度”的全部功能，以及获取人们是否喜欢我们的真实观点和想法的技巧。 在传统组织中，风险并不高，因为在这些组织中，领导者通过使同事避免引起激烈的讨论来管理其中的一些风险。

开放组织中的奖励是更多的机会-提供新职位，晋升，加薪等机会，这与常规组织中的情况很相似。 然而，对于开放式组织而言，员工是根据自己的倡议而不是领导层事先认可的机会建立卓越声誉的。

考虑采用

关于所有权和责任的任何讨论都涉及解决购买问题，因为拥有一个项目意味着我们对我们的发起人和用户（我们的利益相关者）负责。 我们需要利益相关者认同我们的想法和方向，或者我们需要用户采用我们与利益相关者共同创造的创新。 在每种类型的组织中，实现想法和工作的认可都是很重要的，在传统和开放系统中都很难，但是出于不同的原因。

开放的组织可以更好地让有进取心的，有雄心和技能的同事来推动自己的事业。 但是整个组织都需要对他们的想法的支持，而不仅仅是领导层的支持。

渗透传统组织紧密联系的社会纽带可能很困难，而且需要时间。 在这样的“命令和控制”环境中，人们会认为员工只是被“强迫”去做领导者想要他们做的事情。 在某些情况下是正确的（例如，旅行报销系统）。 但是，对于更具创新性的计划，情况可能并非如此。 像在开放组织中一样，很难通过法令来实现对程序，工具或过程的采用。 但是，这些组织往往会减少工作和工作的冗余，因为此处的“所有权”涉及领导者对明确定义的“领域”施加责任（并且因为这些领域不会经常变化，知道“谁是谁” —谁负责，谁与请求，查询或想法联系-可能会更容易）。

开放的组织可以更好地让有进取心的，有雄心和技能的同事来推动自己的事业。 但是， 整个组织都需要对他们的想法的支持，而不仅仅是领导层的支持。 联络点和即时支持的来源可能不太明显，这意味着获得项目所有权或承担新责任需要更多时间。 即使那样，某人的想法也可能永远不会被采纳。 项目的所有者可以更改-“所有权”的概念本身更加灵活。 甚至没有被采纳的想法也可能被抛弃，使一个伟大的想法无法实现或不完整。 因为任何员工都可以在开放的组织中“拥有”一个想法，所以这些组织倾向于表现出更多的冗余性。 （有些人立即认为这意味着“浪费精力”，但我认为它可以增强创新解决方案的实施和采用。通过比较这些组织，我们还可以了解为什么吉姆·怀特赫斯特在开放组织中将这种文化称为“混乱” ）。

两种所有权模式

以我的经验，在所有权和责任问题上，我已经看到传统组织和开放组织之间存在非常明显的差异。

在传统组织中：

• 我无法轻易“拥有”东西
• 我感到沮丧，想要主动并总是需要许可
• 我更容易看到谁负责，因为更清楚地认可和定义了利益相关者的责任
• 我可以更轻松地“查找”人员，因为组织网络更加固定和稳定
• 我更清楚地看到了需要做什么（因为领导层更多地告诉了我）。

随着时间的推移，我已经了解了有关开放组织中的所有权和责任的以下知识：

• 人们可以对自己所做的事情感到良好，因为结构奖励了更多的自我驱动行为
• 责任不明确，尤其是在没有领导者的情况下
• 在开放组织具有“共同责任”的情况下，小组中可能没有人确定要承担责任； 通常缺乏角色明确性（“谁应该拥有此角色？”）
• 更多的人参加
• 某个人的领导能力必须更强，因为每个人都是“一个人”。 你是领导者。

使它工作

关于所有权，每种类型的组织都可以相互学习。 在此要记住的重要事项：在未考虑两个组织的所有价值的情况下，请勿更改一个开放的价值或传统价值。

听起来令人困惑？ 这些提示可能会有所帮助。

如果您是一个更常规的组织，尝试采取更加公开的行动：

• 允许员工出于与组织的战略目标一致的热情或兴趣而放弃所有权。 实行精英管理制度可以帮助他们建立卓越和执行力的声誉。
• 但是不要害怕本着透明的精神散布在“高层视野”中。 也就是说，员工应该清楚地向其领导传达计划，这样，该计划就不会创建无关紧要或不需要的项目。
• 让整个社区参与进来（例如，当员工从多个利益相关者和用户组收集反馈时）有助于达成共识，并从不同角度创建有益的反馈，这有助于指导工作。
• 与社区一起探索工作并不意味着必须与成千上万的人达成共识 。 使用开放决策框架来设置限制并透明地说明这些限制是什么，以便了解反馈和参与的组织方式，了解广告边界。

如果您已经是一个开放的组织，那么您应该记住：

• 尽管员工从下至上启动项目，但领导层需要参与其中，以提供指导，愿景的输入，并传播有关所有权和责任的集中知识，从而形成对社区透明的参与同步性。
• 所有权会产生责任，而责任的定义和程度应该是员工和领导双方都同意的，这会增加项目过程中期望和问责制的透明度。 不要把这当作疏忽或保姆的事情，而应该是双方都给予和接受的合作 。 员工自己，领导者的支持。

与特定组织相关的领导力教育和指导需要主动的员工使用，特别是因为在支持个人贡献者与指导和协调多种贡献之间常常存在巨大差异。

当“所有权”不是组织完全理解的概念时，“拥有自己的职业”可能会很困难。

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翻译自: https://opensource.com/open-organization/18/4/rethinking-ownership-across-organization

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