创建维护计划失败_创建不怕失败的团队的四步计划

创建维护计划失败

成功地执行业务目标意味着要提出有关该目标的问题，这绝对需要在实现该目标的道路上进行安全至失败的试验。 当业务目标变成僵化的任务授权时，实验就顺其自然，不利于失败的文化将会盛行。

这个四步过程可以帮助开放的领导者在朝着实现业务目标的团队中培养实验的文化（而不是创建那种可能会变得缺乏创新能力的对失败的不良文化）。

第一步：定义您的业务目标

总的来说，定义业务目标不言而喻。 但是，让我们以Victor Basili对概念性目标的定义作为起点：

“出于各种原因 ，相对于特定环境 ，从各种角度出发，针对各种质量模型为对象定义了目标 。”

我更喜欢对目标的定义，因为通过分析其维度，您最终将创建一个更清晰，更引人注目的业务目标：

1. “为对象定义目标 ”：我们在这里讨论什么？ 可能是我们的问题跟踪系统吗？ 问题跟踪系统和客户之间可能是关系吗？ 在白板上可视化您的示波器在哪里。
2. “出于各种原因 ”：需要解决什么问题？ 当我们陈述一个目标时，我们包括推动目标的目的！
3. “关于各种质量模型”：我们需要帮助的质量问题是什么？为什么是问题？
4. “从各个角度来看 ”：我们正在从谁的角度讨论这个目标？ 顾客？ 专案经理？ 谁的意见重要？
5. “相对于特定环境 ”：报告问题的时间和地点？

一个业务目标意味着诸如此类的问题，而要实现这一目标则绝对需要进行安全到失败的试验。 在不让团队质疑和完全理解目标的情况下提供业务目标作为任务，将会导致团队瘫痪。

以这个写得不好的业务目标为例：

“我们希望阻止人们在购买前放弃购物车。”

现在，根据巴西利的定义，考虑以下某人可能对此目标提出的问题，以及该人可能从领导者那里得到的各种响应，而他们对实现目标的品质并不了解，这是一个好的目标：

1. “正在放弃什么样的购物？” —“任何未购买的购物车。”
2. “为什么？”-“因为我这么说。”
3. “我们需要解决的质量问题是什么？” —“只需更快地购买购物车即可。”
4. “谁是我们？” —“我，您的项目经理。”
5. “在什么地方，什么时间报告？” —“无处不在。

您现在的动力如何？ 您是否想尝试实现目标？

当采取以问题为中心的方法来设定目标时，请务必从目标开始！ 商业目标有效性的最终考验是它是否能激励团队。 一个精心编写的目标可以激发血液。

让我们再试一次。 查看您是否可以在此目标示例中找到所有五个要点：

“我们电子商务网站销售女装的CEO希望看到我们每天在北美市场看到的1,000至2,000辆废弃购物车能够显着改善，以解决这一潜在的收入增长。他的目标是至少将70％每天丢弃的购物车更少。”

步骤2：询问有关目标的问题

接下来，鼓励团队成员提出有关目标的问题。 您需要开始深入研究目标，以便更好地理解它，而开始的最佳方法是提出一些问题。

如果您的团队无法培养和拥抱一种允许我们进行实验，失败，调整和学习的文化，就无法实现其业务目标。

我想到的一些问题是：

• 我们是否就购物经验采访过任何购物者？
• 从开始购物到购买完成，用户必须点击多少次？
• 非北美市场是否没有看到这些废弃的购物车？ 为什么？
• 平均网上购物时间有多长？
• 产品是以集中的，有吸引力的方式呈现的，而不是以每页一个产品的形式呈现的吗？
• 我们是否使用任何可以改善现场发现和导航的高级或自定义过滤器？
• 我们是否支持产品的全自动视觉搜索？
• 我们是否了解在网上订购女装的顾客旅程，并且旅程中的每一步花费了多少时间？

可能有很多问题！

优先考虑这些问题。 从客户开始。 在上面的示例中，如果您没有进行任何客户采访来听到和感受到客户的痛苦，那么这就是我的起点。

第3步：决定如何衡量进度

数据驱动的改进是可能的。 在分析了业务目标，然后提出了有关此目标的必要问题并确定优先次序之后，您应该与您的团队合作，为您目前的状况建立基准度量。 这是您的起点。 开始使用这些指标来构建回答问题的方法。 例如，在用户开始购物到完成购物之间，用户通常会点击几下？ 让实时数据指导您的实验！

使用上面的示例，我们可以定位：

• 拒绝购物经验的80/100客户的采访结果：我们是否就他们的购物经历采访过任何购物者？
• 周期时间＃点击/购买：从某人开始购物到购买完成，需要多少次点击？
• 周期时间/客户：我们平台上的平均购物体验有多长时间？
• ＃产品/页面/类别：产品是以集中的，有吸引力的方式呈现的，而不是以每页一个商品的形式呈现的吗？

收集数据，以便您可以对起点进行连贯的基线测量。 如果今天的客户旅程是一次七次点击的体验，并且您认为减少与此旅程相关的点击次数将导致更少的废弃购物车，那么可以收集用户平均花费在每个步骤上的数据。

没有实验就不会创新。

步骤4：进行实验

没有实验就不会创新。 好消息是，以上每个问题现在都可以作为实验。

让我们采取上述问题之一并进行实验，以使您了解一下：

产品是以集中的，有吸引力的方式呈现的，而不是以每页一个产品的形式呈现的吗？

让我们在实验的背景下解决这个问题。

• 重新提出问题作为假设 。 我们相信，如果我们以一种吸引人的方式对我们的产品进行集群，而不是每页只看一个产品，那么就会发生更多的购买。 （我建议使用免费的Strategyzer测试卡 ，一旦有了假设，就可以帮助您整理有关创建实验的想法。）
• 了解您最冒险的假设。 我们正在做出的一个至关重要的冒险假设是，如果以有吸引力的方式对不同的产品进行分组，则会出现更多的购买。 但是什么是“有吸引力的分组”，对谁呢？ 它是带有中性鞋的彩色上衣吗？ 是蓝色的鞋子和白色的衬衫吗？ 我们需要做进一步的实验才能开始回答这个问题！

现在，我们为实验奠定了坚实的基础。 接下来，我们需要创建一个简单的测试实验，我们今天就可以开始进行测试以测试我们的关键假设。 我们可以尝试几种实验，包括：

• A / B测试 ，一种比较单个变量的两个版本的方法，通常是通过测试对象对变体B对变体A的响应，然后确定两个变体中的哪个更有效。
• 礼宾测试，或在不涉及任何技术的情况下手动执行服务（就像在酒店的礼宾一样）。 这里的想法是通过增加人与人之间的交流来学习尽可能多的知识。 礼宾服务的一个典型例子是AirBnB的诞生 ，当时有两个人在旧金山的家中租用了气垫，以验证他们可以通过这种服务获得什么样的客户。
• 登陆页面 ，响应某些广告或社交媒体活动而有人“登陆”的网页。 登陆页面的目标是将网站访问者转化为销售或潜在客户。 您可以分析目标网页的活动，以确定点击率或转化率，并评估广告的成功程度。 这种实验方法的一个经典示例来自Buffer，它只有两页启动 。 第一个是指向“计划和价格”的链接，如果链接的用户，他们会收到一条消息，“糟糕，在我们准备好之前就抓住了我们”。
• 视频或一些视听制品来解释您的产品。 从以用户为中心的角度讲故事（包括号召性用语）是检验假设的绝佳方法。 Dropbox在2008年做到了这一点，创建了一个3分钟的视频发布到Digg，这使他​​们的候补名单从一夜之间的5,000个增加到了75,000个。
• 绿野仙踪（Wizard of Oz），一种看起来您拥有完整功能的产品/功能的方法 ，但实际上确实有人在“幕后”进行所有工作。 该测试的一个经典示例是Zappos。 创始人尼克·斯温沃姆（Nick Swinwarm）保留了域名，没有建立任何库存系统，便沿着街道走到当地的鞋店，拍摄了鞋子的照片，并将其张贴在网站上 。

在我们的示例中，假设这是夏天的第一天，因此我们决定进行一个简单的A / B测试，将夏天的鞋子与按夏季颜色排列的夏天上衣分组。 为了开始收集数据，也许我们创建了五种颜色各异的鞋子和上衣分组。 例如，我们可能会进行五个实验，以中性鞋的多色衬衫，蓝色的白衬衫，红色的鞋和彩色衬衫，绿色的米色鞋和黄色的黄色衬衫组进行实验。

• 确定要测量的内容。 也许我们决定测量分组的产品与一次展示的产品的点击率，以及售出的鞋子数量与购物车中丢弃的数量。
• 为成功命名。 例如，如果按夏季颜色将衬衫和衬衫分组在一起，每月丢弃在购物车中的鞋子减少了10％，我们将对此实验感到满意。

对于此示例，最终的测试卡可能看起来像这样：

• 假设：我们相信，如果我们以一种有吸引力的方式对我们的产品进行集群，而不是每页只看一个产品，就会发生更多的购买。
• 测试：为验证或反驳此假设，我们将进行A / B测试，将夏季鞋子与按夏季颜色排列的夏季上衣分组，而不是一次展示一件衬衫和一件产品。
• 指标：我们将同时衡量一次展示一种产品和夏季颜色组中展示的相同产品的鞋子和衬衫的点击率和销售情况。
• 如果我们是正确的话：如果按夏季颜色将上衣分组，则每月售出的鞋子将增加10％
• 后续行动：为了进一步优化有吸引力的产品分组，我们将比较结果以了解哪些产品分组更具吸引力，并根据此结果设计下一个实验。

请注意，实验并没有到此为止。 这仅仅是个开始！ 换种方式说：您的团队如果不培养和接受一种允许我们进行实验 ，失败，调整和学习的文化，就不会实现其业务目标。

[请参阅我们的相关故事， 为什么（一些）敏捷团队失败 。]

本文是《 开放组织负责人手册》项目的一部分 。

翻译自: https://opensource.com/open-organization/18/7/culture-of-experimentation-in-4-steps

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