acp 适应性领导_什么是适应性领导？

acp 适应性领导

适应性是开放组织中的关键原则 。 面对Swift变化的环境条件，开放组织将保持灵活性，特别是通过实施用于监视和响应反馈循环的系统，同时解决复杂问题。

但是，“开放组织定义”对适应性作为开放式领导的核心价值的作用的说法相对较少。 在本文中，我将解释开放型领导者如何能够适应能力，以及它如何增强领导能力，同时又可以导致更有效的决策。

领导三个注意事项

在开放式组织中，“领导者”不一定是“经理”。 领导者可以在任何地方崛起，领导力是任何人都可以制定的能力。

但是领导者应该在什么条件下选择领导？ 那位领导者应该如何选择领导？

在确定开放式组织的最佳领导方法时，请考虑以下三个问题：

1.问题或机会

领导能力是对问题的回应。 是否有必须解决的问题？ 如果是这样，那是什么？ 我们可以不理会它，认为它会随着时间的流逝而解决吗？

假设您是一家公司的高层管理人员，而该公司正在Swift失去销售。 关于这种销售损失趋势的一种看法是，这只是“周期性的”，即销售将恢复，而无需我们改变当前的活动。 也许不需要新的愿景或领导力。 另一种意见可能是， 必须以不同的方式来做某事，而应该由某人负责执行。

首先，每个人都必须同意必须有所作为。 接下来的问题是确定问题的确切性质。

回到上面的例子：销售下降是竞争威胁，产品质量问题，生产缺陷，客户需求下降还是其他原因造成的？ 在选择解决方案之前，必须先澄清和详细说明这一点。 某人是否有经验，声誉，知识和技能可以以必要的详细程度查看问题？

相同的识别过程适用于商机以及业务问题。 有一个我们无法忽视的商机吗？

解决方案

如果问题已经得到澄清和详细说明，并且我们知道必须采取一些措施，那么下一个问题是：我们是否有人愿意并且能够选择最佳解决方案？ 可能有很多策略，但是哪种策略最好？

再回到上面的示例：哪种解决方案最能使销售增长恢复正常？ 组织中的任何人在选择理想的销售策略方面都具有必要的经验和专业知识吗？

执行

假设我们知道最佳解决方案是什么。 我们的下一个问题是：我们是否拥有实施或执行最佳解决方案的技能和资源（或知道从何处获得）？

在确定理想的管理风格时，请考虑这三个问题。 首先，是否存在必须解决的详细问题或必须探索的详细机会？ 如果没有，我们可以在这里停下来。 如果是，我们必须进一步探索。 假设有一个必须解决的问题，有没有一个明确的解决方案，或者是否有人正好解决办法是什么知道吗？ 最后，是否有资源，技能，程序和声誉可用于有效地执行已决定的解决方案？

如果这些特征是可用的（或很容易找到），那么该组织将面临Ronald Heifetz，Alexander Grashow和Marty Linsky（在他们的《 适应型领导力的实践》一书中）所说的“技术挑战”。 作者认为，可以通过聘用最合适，知识渊博的人员的常规“自上而下”的管理方式轻松应对技术挑战。

不幸的是，在当今越来越多的情况下， 问题并未得到明确或明确的界定 。 解决方案的选择不是那么容易。 所选解决方案的实施并没有遵循清晰的过程，包括离散的步骤，过程和准则。

因此，面对更加am昧的挑战，领导者应如何采取不同的行动呢？

自适应思考

在开放式组织中，“领导者”不一定是“经理”。 领导者可以在任何地方崛起，领导力是任何人都可以制定的能力。

如果问题，解决方案和执行方法没有立即得到理解，则该组织将面临“适应性领导实践”的作者所说的“适应性挑战”。 这种挑战需要一种“自适应领导”风格。

这些作者所做的研究使他们得出开放组织社区已经得出的相同结论：具有自下而上的管理风格的开放组织需要某种类型的领导 ，类似于作者定义的“自适应领导”。 除了我的个人经历，我发现本书中的研究有助于理解适应性如何适用于领导实践。

在作者解释“自适应领导”之前，他们先介绍了最佳应用的情况。 让我更详细地说明我上面提到的内容。 考虑三种挑战：“技术挑战”，“技术和适应性挑战”以及完全“适应性挑战”。

技术挑战

正如我在上面已经提到的：这些挑战已经明确定义，领导者可以精确地了解问题所在。 最重要的是，他们确切地知道如何找到挑战的解决方案以及如何执行该解决方案。 在这种情况下，自上而下的管理风格将是应对这些挑战的好方法。

技术和适应性挑战

面对这些挑战，人们对该问题有了清晰的了解，但是需要学习才能找到理想的解决方案。 一些自上而下的权威将有助于解决这些问题，但是必须让一线利益相关者（受挑战影响并需要解决方案的人员）来探索理想的解决方案以及如何执行理想的解决方案。

适应性挑战

这些挑战更加复杂。 对于必须解决的挑战，您所拥有的知识尚不清楚，但没有专门知识可以阐明。 仅需要学习才能识别和澄清挑战的确切性质和严重性。 一旦确定，理想的解决方案甚至需要进一步学习。 最后，一旦最好的解决办法是确定的，那么程序，资源和技能必须引入执行该解决方案。 一线利益相关者必须应对这些挑战。 在那一群利益相关者中，一个人必须带头并促进这一过程。 作者称这个领导者为“适应性领导者”。 （下面的图1总结了这些挑战和潜在的领导对策。）

有权限

领导的有效性取决于权威，这是领导者在解决问题时自发出现的问题，而他们不一定总是“正式”拥有。

领导的有效性取决于权威，这是领导者在解决问题时自发出现的问题，而他们不一定总是“正式”拥有。 适应性领导实践定义了几种类型的领导者，即具有“正式权威”和/或“非正式权威”的领导者，以及具有“适应性领导者”和/或“利益相关者”的人。 作者注意到关于所有这些的重要考虑因素。

正式授权

具有正式权威的人可以正式要求他人做某事； 他们有能力影响解决自适应挑战的提案。 具有大量正式权限的人可能几乎没有非正式权限。 他们可能有能力停止一个可行的项目，甚至启动一个不可行的项目。 简而言之，他们可能没有能力应对自适应挑战并对其执行。

非正式权威

具有非正式权威的人是特定问题的专家。 这就是某些人因其声誉，可信赖性，经验，技能和专业知识而非正式地给予或期望的人。 在特定问题上，拥有非正式权威的人们在所有利益相关者及其他利益相关者中拥有高度的尊重，技能和专门知识（尤其是在适应性挑战方面）。 这些人可以非正式地影响意见。 它们可以帮助将“自适应”挑战转换为“技术”挑战（如上定义）。

因此，适应性领导者可能会为许多具有非正式权限的人提供决策，学习和执行方面的权力，而这些问题是没有任何一个专家或专家可以让所有人完全依靠的。 这些领导人可能有也可能没有正式权力，但是拥有正式权力将对他们有所帮助。 另一方面，“利益相关者”是参与解决适应性挑战的代表或个人的关键群体。 他们直接受到影响，并希望对此有所作为。 他们是一线，以反复无常为导向的人，他们对组织所面临的问题有最大的了解。 这些利益相关者有直接或间接的强烈动机来应对适应性挑战。 在组织中具有正式权限的人员应鼓励他们应对这种适应性挑战。

Kind of Challenge	问题定义	最终理想的解决方案和执行	应对挑战的核心职位
Technical with full expertise available	明确定义并知道问题所在	明确定义并知道如何执行解决方案	有关问题的正式权威或专家
Technical and adaptive (total expertise not available to solve challenge)	明确定义并知道问题所在	需要学习以找到解决方案并执行该解决方案	正式权力，一些非正式权力和利益相关者
Adaptive challenges with no expertise on the issue, exploration required	需要学习以识别和澄清问题	需要学习以找到解决方案并执行该解决方案	所有利益相关者（有得有失），包括一名适应性领导者

^{图1：组织挑战和领导力React。 由罗恩·麦克法兰（Ron McFarland，CC BY-SA）提供，并改编自罗纳德·海菲兹（Ronald Heifetz），亚历山大·格拉肖（Alexander Grashow）和马蒂·林斯基（Marty Linsky）的《自适应领导实践》。 20}

没有正式授权的领导

应对任何组织挑战都需要一定程度的领导才能，即使没有明显可见的组织“正式权威”也是如此。 一线适应性挑战需要适应性领导。 任何担当“适应性领导”角色的人都需要使用开放组织社区记录的技能来应对这些“适应性挑战”。 例如，在上一篇文章的评论中，我用15个单词的语句提到了一个12步骤的过程来确定组织的目的。 在回答我在本文开头介绍的三个问题时，有人可以应用相同的过程。 我也做了关于自适应领导力的演讲，并做了多次演讲 。

如果一个开放的组织应用适应性领导技术，则可能会将“适应性挑战”转变为“技术挑战”，从而创建一个不断发展壮大的组织。

翻译自: https://opensource.com/open-organization/19/3/adaptive-leadership-review

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