项管（七）——信息系统项目管理基础

一、项目特点：1）临时性；2）独特的产品、服务或成果；3）逐步完善；4）资源约束；5）目的性；

二、时间、成本、质量是项目工作的三个主要目标，项目的范围是另一个主要约束；

三、战略管理包括三个过程：1、战略制定；2、战略实施；3、战略评价；

四、软技能包括：1、有效的沟通；2、影响一个组织，『让事办成』的能力；3、领导能力；4、激励；5、谈判和解决冲突；6、问题解决（问题定义和做出决策的结合）；

五、PMNCE2提供最佳的项目管理论方法，更接近项目实施，更重视项目的实际收益和回报，是一种基于流程的结构化项目管理方法。旨在以一种广泛项目环境的方式组织安排和着重介绍项目管理知识。假设了解和采用该方法的用户具有一定的经验，能够自行填补其省略的细节。

六、PMNCE2包括4个主要要素：1、原则；2、流程；3、主题；4、项目环境；

七、PMNCE2的原则有七个：1、持续业务验证；2、吸取经验教训；3、明确定义的角色和职责；4、按阶段管理；5、例外管理；6、关注产品；7、根据项目环境裁剪（项目管理没有严格的工式，流程和主题必须进行调整以适应每个项目的独特性）

八、PMNCE2主题：1、商业论证；2、组织；3、质量；4、计划；5、风险；6、变更；7、进展；

九、PMNCE2流程：1、准备；2、指导；3、启动；4、控制；5、边界管理；6、交付管理；7、收尾；

十、职能型组织：

优点：1、强大的技术支持，便于知识、技能和经验的交流；2、清晰的职业晋升路线；3、直线沟通、交流简单、责权清晰；4、有利于重复性工作为主的过程管理。

缺点：1、职能利益优于项目，具有狭隘性；2、组织横向联系薄弱、部门间沟通协调难度大；3、项目经理极少或缺少权威；4、项目管理发展方向不明，缺少项目基准；

十一、项目型组织：

优点：1、结构单一，责权分明，得于统一指挥；2、目标明确单一；3、沟通简洁方便；4、决策快；

缺点：1、管理成本高（如项目工作量不足则资源配置效率低）；2、项目环境比较封闭，不利于沟通、技术知识共享；3、员工缺乏事业上的连续和保障等；

十二、矩阵型组织：

优点：1、项目经理负责制，有明确的项目目标；2、改善了项目经理对整体资源的控制；3、及时响应；4、获得职能组织更多的支持；5、最大限度利用公司的稀缺资源；6、降低了跨职能部门间的协调合作难度；7、使质量、成本、时间等因素得到更好的平衡；8、团队成员有归属感，士气高，问题少；9、出现的冲突少，且易处理解决；

缺点：1、管理成本增加；2、多头领导；3、难以监测和控制；4、资源分配与项目优先问题产生冲突；5、权力难以保持平衡；

十三、通用项目生命周期结构有如下特点：

1、成本与人力投入在开始时较低，在工作执行期间达到最高，在项目快要结束时迅速回落；

2、风险与不确定性在项目开始时最大，并在项目整个生命周期中随着决策的制定与可交付成果的验收而逐步降低；

十四、阶段与阶段的关系有两种基本类型：

1、顺序关系，一个阶段只能在前一阶段结束时开始，减少了项目的不确定性，但也排除了缩短项目总工期的可能；

2、交叠关系，一个阶段在前一阶段结束前就开始，可以作为进度压缩的一种技术，被称为『快速跟进』，但可能增加风险，因尚未获得前一阶段的准确信息就开始后续工作而造成返工。

十四、瀑布模型的特点：也称生命周期法，是结构化方法中最常用的开发模型，本质是『一次通过』，最后得到软件产品。适用需求明确很少变更的项目，如二次开发或升级型项目，有利于大型软件开发人员的组织与管理；开发团队比较弱或缺乏经验。

1、上一项开发活动接受该项活动的工作对象作为输入；

2、利用这一输入，实施该项活动应完成的工作内容；

3、给出该项活动的工作成果，作为输出传给下一项开发活动；

4、对该项活动的实施工作成果进行评审，若成果得到确认，则继续下一项活动，否则返回前一项。尽量减少多个阶段间的反复。以相对较小的费用来开发软件。

十五、螺旋模型：是一个演化软件过程模型，将原型实现的迭代特征与线性顺序（瀑布）模型中控制的和系统化的方面结合起来。使软件增量版本快速开发成为可能。开发过程具有周期性重复的螺旋线状。每个周期划分四阶段：1、制定计划；2、风险分析；3、实施工程；4、客户评估；螺旋模型强调了风险分析，特别适用于庞大而复杂的、高风险的系统。

十六、迭代式开发模型：水平方向为时间维，从组织管理的角度描述整个软件开发生命周期，分四个阶段：初始、细化、构造、移交，可进一步描述为周期、阶段、迭代；核心工作流从技术角度描述迭代模型的静态组成部分，包括：业务建模、需求获取、分析与设计、实现、测试、部署；在不同时间段内工作量不同，几乎所有的工作流在所有的时间段内均有工作量，只是大小不同而以。各阶段主要个筹备如下：

1、初始阶段：系统阐述项目的范围，选择可行的系统构架，计划和准备业务案例；

2、细化阶段：细化构想，细化过程和基础设施，细化构架并选择构件；

3、构造阶段：资源管理、控制和过程优化，完成构件开发并依评价标准测试，依构想的验收标准评估产品的发布；

4、移交阶段：同步并使并发的构造增量集成到一致的实施基线中，根据完整的构想和需求集的验收标准评估实施基线。

十七、V模型，由左右两边组成，左边分别代表需求分析、概要设计、详细设计、编码。右边分别代表单元测试、集成测试、系统测试、与验收测试。

1、单元测试主要针对编码过程中可能存在的错误；

2、集成测试主要针对详细设计中可能存在的问题；

3、系统测试针对概要设计中可能存在的问题；

4、验收测试通常由业务专家和用户进行，以确认产品真正符合用户业务需要；

5、V模型用于需求明确和需求变更不频繁的情形；

十八、原型化模型，第一步创建一个快速原型，满足项目干系人与未来用户可以与原型进行交互，通过相关干系人进行充分讨论分析，最终弄清系统需求，进行充分了解后，在原型基础上开发用户满意的产品。分为抛弃型原型、进化型原型；

十九、敏捷开发，是一种以人为核心、迭代、循序渐进的开发方法，强调程序员团队与业务专家之间的紧密协作、面对面沟通、频繁交付新的软件版本、紧凑而自我组织型的团队、能够很好地适应需求变化的代码编写和团队组织方法，更注重软件开发中人的作用。Scrum是一种迭代式增量软件开发过程，常用于敏捷软件开发。

二十、按项目管理职能将组成项目的各个过程分为五组：1、启动过程组；2、计划过程组；3、执行过程组；4、监督与控制过程组；5、收尾过程组；

二十一、过程组极少是孤立或只执行一次的事件，它们是在整个项目生命周期内自始自终都以不同的程度互相重叠的活动。若将项目划分为阶段，则过程组不但在阶段内，而且也可能跨越阶段相互影响和相互作用。

二十二、项目管理过程与项目管理知识领域间的映射：

二十三、如何做好项目经理：理解项目经理的角色、重视项目团队的管理，奖惩分明、计划、计划、再计划、真正理解一把手工程，注重用户参与。

二十四、项目管理办公室（PMO）职责：

1、在所有PMO管理的项目之间共享和协调资源；

2、明确和制定项目管理方法、最佳实践和标准；

3、负责制订项目方针、流程、模板和其它共享资料；

4、为所有项目进行集中的配置管理；

5、对所有项目的集中的共同风险和独特风险存储库加以管理；

6、项目工具的实施和管理中心；

7、项目之间的沟通管理协调中心；

8、对项目经理进行指导的平台；

9、通常在企业级对所有PMO管理的项目的时间基线和预算进行集中控制；

10、在项目经理和任何内部或外部的质量人员或标准化组织之间协调整体项目的质量标准。

二十五、有效的项目管理要求团队至少能理解和使用以下6方面知识：

1、项目管理知识体系；

2、项目应用领域的知识、标准和规定；

3、项目环境知识；

4、通用的管理知识和技能；

5、软技能或人际关系技能；

6、经验、知识、工具和技术；

二十六、项目管理过程组：

1、启动过程组：定义并批准项目或项目阶段；

2、规划（计划）过程组：定义和细化目标，并为实现项目而要达到的目标和完成项目要解决的问题范围而规划必要的行动路线；

3、执行过程组：整合人员和其它资源，在项目的生命周期或某个阶段执行项目管理计划；

4、监督与控制过程组：定期测量和监控项目绩效情况，识别与项目管理计划的偏差，以便在必要时采取纠正措施，确保项目或阶段目标达成；

5、收尾过程组：正式验收产品、服务或工作成果，有序的结束项目或项目阶段；