《硅谷模式》

版权声明:本文为博主原创文章,转载请注明地址【http://blog.csdn.net/czg13548930186】 谢谢! https://blog.csdn.net/czg13548930186/article/details/75087569

《硅谷模式》

这里写图片描述

【 如果上级握有 “生杀予夺” 的大权,下级就会牺牲公司的利益,力求满足上级意愿。平等的契约关系才是创新保障。】
       硅谷作为一个整体,在用产品和创新精神改变着世界。这一切是怎么发生的?
       硅谷模式本质上是一种管理模式,它由 “推门文化”、“试错文化”、“工程师文化” 等一系列机制和具体实践组成。由于组织层级的精简,信息得以高效传递;由于对失败的宽容,人们敢于尝试新事物;由于坚持以解决问题为导向,所以硅谷员工动手、动脑能力非常强,能够在激烈的竞争中发现机会,主动创新。
       本期音频取材于瑞典著名经济学家安妮卡 · 斯汀博尔斯沃克 · 朗奇的最新研究成果。通过对硅谷企业的组织结构、企业文化、管理规则等不同侧面进行解读,展示了构成 “硅谷模式” 的关键要素。
本期音频用 18 分钟的时间,为你揭开硅谷成为世界创新工厂的奥秘。

你将听到:

  1. 什么是硅谷的 “推门文化”?
  2. 硅谷公司怎样看待失败?
  3. 什么是 “工程师文化”?
  4. 硅谷公司怎样开展员工的考核评价?
书籍信息:

书名:《硅谷模式》
副标题:来自世界互联网中心的启示
原作名:The Silicon Valley Model: Management for Entrepreneurship
作者:[瑞典] 安妮卡 · 斯汀博尔、斯沃克 · 朗奇
出版社:人民邮电出版社
译者:顾牧,李朔,张文珺
出版年:2017-03-01
页数:292
定价:69
装帧:平装
ISBN:9787115449740

关于作者

       本书作者是瑞典著名经济学家安妮卡 · 斯汀博尔和斯沃克 · 朗奇,长期从事企业研究工作。两人曾经联合发表过研究白皮书,对中国和美国硅谷的互联网巨头进行对比分析。安妮卡 · 斯汀博尔的著作《谷歌模式》曾登上亚马逊畅销书排行榜,受到广泛赞誉。

关于本书

       本书对硅谷的一系列典型企业做了深度分析,通过对硅谷企业的组织结构企业文化管理规则等不同侧面解读,展示了构成 “硅谷模式” 的关键要素。作者指出,硅谷模式本质上是一种开放文化的管理模式。正是在这种模式激发下,才让硅谷成为世界的创新工厂。

核心内容

       从硅谷的 “推门文化”、“试错文化”、“工程师文化” 和“用人文化”四个方面,详细介绍硅谷模式的精髓
这里写图片描述
点击查看大图,保存到手机,也可以分享到朋友圈

一、硅谷企业的 “推门文化”
       在硅谷的很多公司中,无论多高级别的领导,只要员工有思考成熟的想法和建议,都可以直接推门表达自己的想法。甚至有些公司的领导就在公共区域办公,员工想要找老板谈心连门都不用推。
       传统公司通常采用树状组织架构,意味着从基层到管理层之间有更多层级和中间环节,并且要遵循一定汇报规则,这会导致官僚文化,阻碍信息传递。硅谷公司的组织完全不同,基层员工和公司高层可以直接沟通,无需中间环节的转述,保证信息传递的最大效率。
       硅谷孕育了平等文化,公司中不同层级员工之间是平等的契约关系,而不是传统企业里领导和被领导的关系。即便是不同职级,或者存在汇报关系的人员,也仅仅是工资待遇或者股权上的区别,没有人事上的决定权。如果上级对下级有了 “生杀予夺” 的大权,下级就会牺牲公司的利益,转而满足上级的意愿。
       在最高愿景下,硅谷公司通常会设置很多彼此平行的团队和事业部。这些团队和事业部的组建,强调 “因事设岗” 而不是“因人设岗”。要不要设置某个团队,要根据业务本身的需求而定,而不是个人喜好。团队具有一定生命周期,与其他团队也存在合作、竞争关系。如果某项业务过时,这个团队就会重新调整或者撤并。
       具体团队中,只有团队带头人,没有管理者。因为管理者关注的重点是指示、把控每一个环节需要做什么,而团队带头人的角色是带领。他们设定目标、激励团队成员、启发并帮助团队成员更好地表达自己。团队带头人存在于公司的各个层级,是企业文化传递的使者。
【案例】
       团队带头人的选拨通常会很谨慎,谷歌的做法是,在提拔一个人之前,至少要取得他未来可能合作的五个同事的认可。因为老板不可能关注到办公室的所有行为,但同在一个办公室的同事却可以做到。
       比如说,老板可能不知道一个人很粗鲁,或者说经常迟到这类细节,但其他的同事却可以做出相对客观的评价,这样,即便这个人被提拔成团队带头人,由于事先取得了大家的认可,今后合作也会更顺畅。

二、硅谷企业的 “试错文化”
       硅谷企业 “试错文化” 的精髓:不管结果怎样,先做了再说。任何一项探索没有人能预料到它是否会成功,不去试就连失败的可能也没有。硅谷公司和其他传统公司的最大区别,就在于是否迈出了探索这一步
       “试错文化”是一种在硅谷公司中被普遍认可的价值观。在他们看来,美国在短短 200 多年里成长为当今世界上的超级大国,这个过程本身就是在不断试错和完善,而硅谷的演变、发展和这种 “试错文化” 一脉相承。
       硅谷企业对于失败这件事是高度宽容的,所以才会有那么多人放开手脚,愿意去试错,去尝试新东西。
       硅谷公司里,一个工程师有新鲜想法,哪怕看起来可能只是个死胡同,仍然可以在一部分工作时间完善这个想法,其他人也可以花一部分时间与这个工程师合作。如果产品取得成功,大家共赢;如果失败,依然是重要的尝试,代表了探索精神。
【案例】
       硅谷的电商巨头亚马逊,曾经研发过一款智能手机,叫做 Fire Phone,上市后反响平平。
       有的人可能会想,一个做电商的公司凭什么生产手机?但不要忘了,这款手机其实只是和其他产品平行的探索尝试。和它同样的尝试,还有很多人熟悉的 Kindle 电子阅读器,这项产品就在后续市场反馈中获得了巨大的成功。
       对于这次尝试,亚马逊 CEO 贝佐斯曾经说过,“我为 Fire Phone 的失败感到自豪,这个探索本身就是一个宝贵的学习过程。

三、硅谷企业的 “工程师文化”
       “工程师文化”,是指一切以解决问题为导向的工作文化。在硅谷企业中,一个人的地位、声誉、威望,很大程度都归结到他能够在多大程度上解决问题。很多人即便不是职业工程师,但仍然具有工程师精神,动手能力非常强。
       硅谷企业中,收入最高的是工程师。一个资深工程师的收入,甚至超过政府高级官员。因为工程师有自己的上升通道,并且工作时间灵活,休假很多,所以很多人宁可放弃做高管的机会,一辈子从事工程师职业。
       这些工程师做事并不是靠老板下达任务,完全是凭着对技术、对解决问题自发的热情。这种热情,在整个硅谷是一种风气。即便一些人已经取得了很大的成就和地位,依然保持着对技术、对创新的追求。
       硅谷的工程师在日常钻研中已经成为全能型复合人才,会做很多本来应该由产品经理做的事。他们不仅可以用技术实现自己的想法,对市场和用户心理的把握也有很高的水平。
【案例】
       谷歌曾经流传这样一个小故事:公司会在二楼的铁柜中不定期地放置一些带有谷歌徽标的 T 恤,大家都可以拿来穿,所以很快就会被拿完。后来有人注意到,这个铁柜对面安装了公共摄像头,索性就写了一个分析摄像头监控图像的软件,判断铁柜的门是不是开着的,如果是开着的,很可能就是新的 T 恤又到了。当这种情况发生时,软件会自动发送邮件到 “T 恤警报器” 的群组中,告诉大家来拿。

四、硅谷企业 “没有规则的规则”
       硅谷企业通常不用非常详尽、细致的工作描述来约束员工的行为,很少会说 “不要这样做”、“不要那样做”。为了发挥每个人的最大才能,他们经常对员工说的是 “要创造”、“要打破”。他们认为,给员工创造自由的环境,是在为企业发展注入活力,产生创意就可能意味着下一个增长点。
       硅谷的公司通常采用软性管理,对不同团队进行统一协调,对员工进行使命教育,让员工明确公司未来的发展方向和阶段性任务。为了实现这些愿景,公司会用数据系统把阶段性任务进行分解,对员工的行为和贡献进行客观合理的评估。
       硅谷公司员工的平均年龄通常很低。这些年轻的员工更不容易受到传统规则的束缚,具有开放的视野,乐于接纳变革。

本书金句

  1. 如果上级对下级有了 “生杀予夺” 的大权,那下级就会牺牲公司的利益,转而满足上级的意愿,这就会让公司的战略意图难以落实。如果大家平等,为了单纯争取职位的兴趣就会大大降低,反而把精力专注在事情本身。

  2. 团队带头人存在于公司各个层级,是企业文化传递的使者,他们向上承接公司的愿景,知道公司要往哪里发展,向下又能把这种愿景转化为可执行的目标和任务。

  3. 硅谷的企业对于失败这件事是高度宽容的,所以才会有那么多人放开手脚,愿意去试错,去尝试新东西。

  4. 让员工保持良好的创新状态,鼓励他们去尝试新的东西,总会给企业带来一些新的创意,而这些创意,就可能意味着下一个增长点。

  5. 对人才的使用是基于数据分析,而不是个人喜好,更不是办公室政治,这是一种正向激励。

阅读更多

扫码向博主提问

种瓜大爷

博客专家

非学,无以致疑;非问,无以广识
去开通我的Chat快问

没有更多推荐了,返回首页