深读 | 《人人都是产品经理2.0》中篇

本文首发于个人公众号：胡先生的理想国

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《人人都是产品经理2.0》系列读书笔记的写作方式和本书思维导图可参考 《深读 |<人人都是产品经理2.0>上篇》.

本文思维导图如下，读者可根据个人需要有选择阅读。

第3章 概念：提出与筛选

认知篇

产品概念五要素：核心用户、刚性需求、典型场景、产品概念、竞争优势。
–《人人都是产品经理2.0》-苏杰 P69

产品概念五要素，是描述整个产品的核心价值，在产品关键词（产品是在何时何地解决了什么人的什么问题）的基础上，增加了解决方案和竞争优势。这一点上，产品概念五要素与MRD（Market Requirement Document 市场需求文档）和融资部门撰写的BP（Business Plan 商业计划书）相类似。

核心用户： 产品针对的用户群体中，最重要的那部分人，能够给产品带来持续价值的群体。比如家校互动类产品核心用户是教师，而非家长；校园社交类产品核心用户是美女，而非男生；内容型社区的核心用户是能够持续产生优质内容的大V。如果是多边型产品，在不同时期，核心用户是不同的，电商平台类产品，早期核心用户是卖家。

产品核心用户属性（性别、地域、教育程度、兴趣爱好、消费能力等）决定了产品整体的调性（产品人格化）。为什么要强调产品的调性？因为背景相同的用户更容易产生共鸣，黏性更高。比如下面这张图（不吹不黑，仅作比喻）：

刚性需求：真实、刚需、高频的需求，反面则是假想、弹性、低频的需求。 最真实的刚性需求更多体现在衣食住行和人性需求。所以，在这些领域，更容易产生巨头产品。衣（各类电商）、食（饿了么、美团）、住（Airbnb、携程）、行（滴滴、Uber）、社交（微信、Facebook）、自我实现超越（在行、知乎、得到）。

在互联网产品已经“泛滥”的今天，市场上绝大部分产品已经瞄准在上述领域里更加细分的垂直领域，难的是，在细分的垂直领域，难免会出现产品经理“自嗨”的伪需求和弹性需求，比如今年热门的共享经济（共享雨伞、共享篮球等）。

用户分类的方法

通过用户分类，可以有效找到产品的 核心用户和种子用户。比如我现在所做的家校互动类产品，在家校互动功能上，核心用户标签是信息化素养较高的中青年教师，而非教学水平资深却难以接受信息化类产品的年长教师；在智能考勤功能上，核心用户是愿意使用服务和反馈问题的活跃家长，而非普通用户和沉默用户。对于这一部分群体，我也建议运营人员进行筛选和记录，并定期进行交流。核心用户首先愿意配合，其次可以提供更多有价值的信息，他们可以忍受产品初期的缺陷，并在产品完善后有潜力成为义务推销员。

这一点不仅体现在产品层面，也可以用于运营。我在个人公众号里，自建了很多用户标签，比如有过打赏、忠诚用户、网站编辑、留言反馈和其他用户，我可以针对这些标签，通过不同的运营手段进行用户维护。忠诚用户的取关一定需要关注；打赏用户是否持续打赏和打赏的文章类型；网站编辑喜欢转载什么类型的文章；留言反馈用户的问题是否在后续的文章中解决；普通用户在什么文章推送后取关等等。

思维方式篇

竞品的范畴：相似的产品→能满足同样需求的不同产品（从表层到深层需求）→所有消耗用户时间的产品。
–《人人都是产品经理2.0》-苏杰 P74

文中列举了一个生动的案例：

假如你是卖馒头的早点摊，卖同样产品的竞争对手就是隔壁卖馒头的摊铺，即相同的产品功能解决用户同样的问题；而相似产品，则是隔壁卖包子的摊铺，即不同的产品解决用户同样的问题。这个时候，作为老板的你，就要考虑其他同类型产品，比如面包、煎饺、粽子等等，甚至豆浆油条、豆腐脑油饼、蛋糕果汁这类可扩展搭配的同类产品。

再往深处思考，可能用户选择早餐是出于不同的深层需求。有些用户喜欢豆浆，也许有营养要求；有些用户喜欢密封袋装食品，也许对食品安全有要求；有些用喜欢即买即走，是不是对时间比较敏感…

因此，在本节末尾，苏杰老师提出：功能层面的竞品分析，只能带来一些功能层面的优化，不会对产品方向带来什么新思路。竞品分析不应该单单停留在“产品功能”的分析尚，还可以去寻找这个功能背后要满足的“用户需求”，能同样解决用户需求的其他解决方案，这种分析，会给产品带来新思路，新方向。

前段时间，即使是不太懂互联网的老爹，还给我发了篇文章《杀死百年尼康的，竟是2000万柔光自拍》。所以说，打败新浪微博的不一定是腾讯微博，而可能是微信朋友圈；造成康师傅和统一销量下滑的，不见得是今麦郎和白象，而是美团与饿了么这类外卖；掀翻口香糖的也不是木糖醇，而是微信和王者荣耀。这即是：我消灭你，但与你无关。

方法论篇

产品概念的筛选

产品概念的筛选，即根据公司内部、外部原因，选择是否开发一款产品或某项功能的综合分析。

人： 能力和经验是否匹配，这一点与投资人投项目，先看团队背景的出发点吻合。

在《进化式运营》的作者李少加老师近期的文章中，提出企业招聘不应该只看重从业经验，而是从创造力的角度去进行考察。经验丰富的候选人难免陷入认知受限、方法同质化、工作效果马太效应的弊端，候选人更重要的能力是“创新”：一切勇于突破旧有，以全新的方式将事情做对的创造性思考力和执行力。

李老师自己招聘的运营人员中，业绩最亮眼的分别是传统影视、艺术类硕士应届生、工程师出身，恰巧都是“零经验”。

这个观点见仁见智，原因各有不同，在此不再赘述。

内部因素：意愿

苏杰老师在书中提到：“我跟一个创业者聊天时，会反复问你为什么要做这个项目？有的人会回答“因为现在热嘛”、“正处在风口”或“有一条很宽的赛道”。如果问来问去都是类似的答案，我们其实不太会重视，因为他的意愿不是原生的，不是自己真心想做，而是有一点机会主义倾向。那么，最好的意愿是什么？是要发自内心地对这个事情特别有使命感，并且一直为之努力，感觉这辈子如果不做就白活了，我会特别偏好这种创业者。”

苏杰老师提到的这种初心相对比较理想，因为在“大众创业、万众创新”的时代背景下，难免会选择政策支持导向和自身资源丰富的领域。看到这一段，让我深思的地方在于，如何通过价值感去经营一个初创团队？一个团队里，有的人很职业，该做的都会做，不该做的不会做；有的人认利益，给钱就好好做；有的人讲求认同感，以企业使命为方向，以自身提升为过程。

对于初创小微公司，最底层和基础的驱动方式，除了利益以外，还是在于企业的愿景和初心。这并非口号，而是要在日常的工作中时刻坚持和体现，可以视为广义的企业文化。

外部价值因素： 天花板

行业天花板=潜在用户*单用户可挖掘价值

以我所在公司产品为例，省内所有中小学用户合计约500万人，按照目前的商业模式，单用户1年的可挖掘价值是120元，整年行业天花板是6个亿，仅仅一个省来说，已经很大了。

但是再结合本行业的现状，没有任何一个公司垄断行业，甚至行业巨头的市场占有率都难以超过20%，这样算下来，行业天花板又很低。在这个公式下，对于我的启示在于，要么扩充市场容量（做全国市场甚至海外市场），要么深挖单用户价值（比如某些高客单价产品，或用户为高净值群体）。两者各种难度，一个难在全国市场渠道的挖掘，一个难在对于现有用户的精细化运营。

外部成本 微观：行业环境

波特五力模型，在此不再赘述，相关文献已经非常丰富了。

第04章 需求：采集与用户研究

认知篇

需求采集方法的分类： 直接采集与间接采集、说和做，定性与定量采集、是否在真实场景里、是否和产品发生交互、客服和用户反馈、网络。

直接采集与间接采集： 直接采集是直接与用户聊，需求的提出者就是用户本人；间接采集是通过其他人转述需求，或者通过第三方机构的行业分析报告。

两种方式各有利弊，从现实情况来看，公司每个岗位都有可能接触到用户，但是作为一个产品经理，必须定期保持与一定数量的用户进行直接联系，保证一手需求的比例，同时积极吸纳转述的需求，并理性做出判断。

定性与定量采集： 大部分用户并不懂自己要什么，或者说无法从产品角度给出解决建议。因此，除了口头收集需求外，还需要借助量化数据。

比如我所在的公司早期做用户运营的时候，没有方向，因此针对所有用户制作了一个调查问卷，通过问卷我了解到用户对于产品某项功能的使用频率，用户对其他功能的期望，用户付费意愿和阻碍付费的原因等等，可以为下一步产品改进和运营给出方向。在产品投入使用后，客服人员也会定期制作客服统计表，并结合自有和第三方产品，进行数据分析。

是否在真实场景里： 这一点主要是说，产品经理要有代入感和临场感，把自己当做用户，在实际场景里捕捉用户需求，体验产品流程。

是否和产品发生交互： 文中提到电视机需求（用户以为自己想要，但是有了也并不用的功能）和洗碗机需求（用户以为自己不需要，但用过后就离不开的功能）。如何判断一个需求到底属于什么类型？采用低成本验证。前端提交，后台手工操作、H5或服务号等形式都是不错的手段。

举一个公众号文章打赏金额的例子。我在之前的文章结束部分，会放一个打赏的二维码，但是金额是系统默认的，发现打赏的人并不多。后来我把初始金额调低，递增额度调低，这样可以通过后续打赏的人数判断，是确实无打赏意愿，还是之前设置的打赏额度较高。打赏既可以选择低额度、高频次的策略，也可以采用高额度、低频次的策略。

客服和用户反馈： 通过客服工作，一方面可以快速熟悉产品，另一方面也可以实际接触用户，了解其关注点。比如阿里的某些团队，就会逼着产品经理先去做客服。

用户需求的三种深度

第一种深度： 观点和行为；第二种深度：目标和动机；第三种深度：人性和价值观。越下层的需求越普适、刚性、工具化，越难以出彩；越上层的需求越细分，越能产生新的价值。关于需求的深度，在下一章的产品“Y模型”中有详细叙述，在此不再赘述。

产品原则与初心

产品原则是整个产品团队必须达成共识的准则，依赖于团队的价值观或者产品的初心，相当于一个产品的宪法。以下要素可以视为产品原则：

目标用户分为哪几类，优先级顺序如何?
产品的市场切入点，最关键的用户需求场景是哪几个，一开始最小可行化产品（MVP）必须满足哪些？
对一个社区而言，人和内容都很重要，到底哪个更重要？
一个产品，应该追求用户质量还是用户数量，追求流水还是利润？

产品原则也需要与时俱进，定期优化调整。产品方向非常重要，是一个产品的内核，也是一个团队的初心，直接和间接决定市场策略、运营手段，及公司定位。

第05章 转化：需求分析与Y模型

认知篇

方法中心与问题中心

问题中心是“手里拿着钉子，看什么都是锤子”，更多思考的是“问题”相关的事情。从“问题出发”的思路出发，只要能搞定问题，用什么方法不再是重要的问题。比如开展一个活动的目的是什么？PRD是写给谁看的，要对方了解什么？团队准备开发一个新产品，哪些人合适，需要具备什么能力？

前两天去拜访一家做人脸识别的公司，和创始人聊到人脸识别系统在室外光线不足的情况下，读取率较低的问题。他的看法是如果想通过技术手段把室外读取率从99.1%提升到99.2%，可能需要耗费大量的人力和财力。那么在实际施工过程中，他们会在识别环境的周围，安装一个补光灯，可以有效解决这个问题。这就是“问题中心”思路，方法是手段，问题是目的。

方法中心是“手里拿着锤子，看什么都是钉子”，更多思考“解决方案”相关的事情。从“方法中心”的思路出发，方法本身就是核心追求，至于这个方法能解决哪些问题，可以暂时不考虑。比如怎么策划一个活动？PRD模板是什么样？最优的团队组织架构是什么样？

国内教育长久以来注重方法，而忽视解决问题的能力。因此，产品经理在实际工作中，应该首先明白产品的“法”（用户的需求在哪里，是什么），再去考虑产品的“术”（设计产品功能）。

思维方式篇

用心听，但不要照着做。

广泛收集用户的需求，但不按照用户提出的方法去做。这么做的好处在于：不被伪需求所欺骗、解决需求冲突、发现更多用户目标、抓住恒定的人性、在成熟的市场中找到机会。

不被伪需求所欺骗： 比如学校说要做个分权限的智能考勤后台统计，班主任只能查看自己班级统计，管理员可查看全校统计。实际上，班主任每天工作量巨大，无暇查看。不如由学校管理员导出各班统计发给班主任，或者在产品前端做个班级统计列表。

解决需求冲突： 搜索用户希望搜索结果里广告越少越好，广告主希望越多越好。

发现更多用户目标： 通过学校智能考勤，可以发现家长用户对于学生还有GPS实时定位、宿舍安全、校车安全、亲情通话、一键报警的需求。其背后是家长对于孩子的关爱和安全事故的恐惧心理。

抓住恒定的人性： 用户对福特公司说想要更快的马车，福特公司提出的解决方案是汽车，因为人们只是希望更快地到达目的地，深层次上，高端的交通工具可以带来社交尊重。

方法论篇

产品“Y模型”

在我看来，苏杰老师提出的产品“Y模型”，是本书最有价值的部分之一，“Y模型”将抽象的产品思维概括成可具体参考的产品路径。

产品从无到有的过程即上图中的1（用户需求）→2（用户目标）→3（产品设计），这是所有互联网产品的一致通路。但是普通产品和尖叫产品的差别在于，是否认真考虑2→4（人性需求）的这个过程，对于底层需求的满足，才能直达人心，让人欲罢不能。在互联网产品目前同质化严重的阶段，一款产品需要拥有这些细分优势，才能鹤立鸡群。

如何通过用户访谈，挖掘人性

在一对一的深度访谈场合，可以借助“攀梯术”探究用户对产品功能/特性的态度背后深层原因，即在产品属性与个人价值之间产生有意义的关联，从而知晓影响用户决策的因素。

从产品Y模型的角度来看，在于“1”（用户需求）和“3”（产品功能）是否与4（人性价值）之间建立起关联。

举个栗子

通过渐进和探寻式的提问，将“蒜香味薯片”与“社会交往和尊重”的关联达成。

除此之外，还有情景唤起（假想或回忆使用产品的情景）、假设某物或某状态的缺失（如果某种产品缺失了会怎样）、反面攀梯（用户不想做或不想产生某种感觉的原因）、时间倒流对比（反思过去，与现在对比）、沉默或重述确认（沉默或再次询问的确认）等方法。

结 尾

本篇文章这三个章节都是围绕“需求”出发，从产品概念到需求采集和分析。每个互联网从业者都显而易见地清楚，“需求”是产品的“根”，也正是这种显而易见的认识，反而阻碍了探究深层需求的洞察力。我个人看来，产品经理这个岗位还年轻，“门槛”也并非很高，属于下限很低，上限极高的岗位。因此，这个岗位对从业者的要求应该是“有粗有细，可上可下，能浅能深”。如此，方能达到“集大成”。

（完）