产品角色，第8部分：摘要：在产品的各个级别上进行协作

最新推荐文章于 2024-09-25 10:59:43 发布

danpu1174

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文章标签： java 项目管理大数据敏捷开发区块链

太多的团队使产品负责人超载。团队和采购订单在将组织的战略与团队交付的内容联系起来时遇到困难。团队，采购订单，管理人员都认为他们需要大型计划。通常，PO不会进行足够小的重新计划。

他们没有遵循敏捷宣言的原则。

协作不足意味着PO并不总是将策略与策略联系起来。或者，PO无法在战术级别或战略级别决定变更。而且，当采购订单必须承担大量工作（比如说四分之一）时，他们承诺为时过早，无法进行更改。

该PO有太多工作要做。对于一个人来说，这种作用是不可持续的。

我首先讨论了在进行过程中定义和完善产品经常需要发挥的各种作用。那是在产品角色中，第1部分：产品经理，产品所有者，业务分析师。我们需要人们在战略层面上进行思考。而且，我们需要人们在战术层面上进行思考。（不，我还没有将各种产品策略与项目组合联系起来。）

有时，一个人可以从事战略和战术工作。如果您在一家小型初创公司或一家提供租用工作的代理商中工作，则可能有一个与客户互动的采购订单。您可能很幸运能有一位真正的客户与您合作。在这种情况下，一个人可以做到。

大多数组织都有更大的努力。那就是他们需要产品价值团队（如产品角色，第2部分：产品价值团队）中那样的时候。 团队的工作是使用敏捷方法来定义策略，发现实施该策略并重新计划的方法。团队可以互相支持。团队可以按需要开会，并对他们需要“重新”进行完善/重新计划/重做。他们不必一次知道整个一年或一个季度的价值。

产品价值团队可以在各种计划，团队和客户之间建立简短的反馈循环。

然后，我转向了您需要或可能需要的那种团队。那是在产品角色中，第3部分：产品或功能团队。当您组织团队研究架构时，您将拥有最短的周期时间。您可能有小组，他们的周期时间会更长。

我在“ 产品角色”（第4部分：产品定位和项目的角色）中写过有关排序项目的信息。我仅在产品（或构想）比其团队多的组织中工作，并与他们协商。他们通过在团队中进行工作来对项目进行排序。好吧，发布的组织经常在团队中进行流程工作。试图“全力以赴”的组织往往会th脚，交付的东西少得多。

我还给您可以在组件团队做什么产品的角色，第5部分：组件团队来创建片。我几乎会做任何事情来避免组建团队，这并不意味着您的经理会做。这就是为什么我建议您测量功能周期时间的原因。没有团队周期时间。您可以发布的功能中所有各个组件团队的周期时间都增加了。

我回到了产品角色，第6部分：缩短反馈循环中的反馈循环问题。您需要哪种协作来创建简短的反馈循环？

我建议了为什么协作在“ 产品角色”（第7部分：协作可以缩短反馈循环）中起作用。我提到了四种生命周期，并解释了非敏捷生命周期如何对PO施加压力。发布功能的周期时间越长，重新计划所需的时间就越长，PO的压力就越大。

我不在乎你所说的生命周期。这是一个快速评估，以了解您的敏捷方法是否适合您：

您可以在需要时释放所需的东西吗？

如果没有，那么您的敏捷方法对您不起作用。考虑检查和适应您的方法。

我试图在这篇文章中总结一下。

我希望您考虑成立一个产品价值团队，以发挥产品的业务价值并减轻采购订单中不可持续的作用。各个团队如何在团队内部以及团队之间进行协作，以缩短周期时间，减少反馈循环并交付客户想要的东西？

这就是为什么我们需要并拥有产品负责人。