``不时有人问我问题,问题出现在我的邮箱中。 我希望在这里发布问题和答案,希望其他人可以从中受益。 我之前已经做过几次(“敏捷诊所:我们的敏捷问题……”)
我总是很乐意为您提供帮助,但是很难找到时间,而且,并不是每个人都希望在公共场合谈论此事。 因此,在我进入该诊所问答之前,我应该提到亚历克斯·帕普沃思(Alex Pappworth)“成为出色的业务分析师”小组的一部分的成员现在可以与我进行一对一的在线咨询。
无论如何,今天的问题……。
“ [[我们是印度一家基于Drupal的软件开发组织。 它是一个由150名成员组成的团队,在东南亚和美国设有代表处。 我们组织中有2位敏捷教练,他们在时间上管理不同的项目。”
不足为奇的是,有150个人,多个项目,多个地点。 我不知道教练与团队/人员的“正确”比率是多少–可能没有一个答案,尤其是因为这将在很大程度上取决于团队的成熟度,即成熟的团队将需要较少的帮助比新球队要多,但所有球队都应该有一名教练来召集。
“我们正在考虑重组我们的组织,以便可以为这些教练提供项目交付支持。 到目前为止,敏捷教练具有3个主要职责– 1)项目交付2)敏捷过程教练和3)人员管理。 在这3个项目中,项目交付和人员管理是最耗时且最详尽的。”
这令人担忧。 在我看来,敏捷教练应该将大部分时间都花在过程指导和帮助人们上,而不是帮助他们的工作,帮助他们改进,也许是一对一的教练或团队教练。 我不会称其为“帮助人员”的人员管理,这听起来像是线路管理或传统的项目管理。
所以首先:请一些项目经理。
普通读者听到我这么说可能会感到惊讶,虽然我有点,但是有时候项目经理是正确的解决方案。 例如,在这种情况下,项目模型中存在客户与供应商的关系以及预期的可交付成果。
是的,我质疑项目模型是否是要使用的最佳模型,甚至会质疑该公司是否确实在进行项目,但是基于他们所做的信息,他们应该拥有项目经理。
一旦有了项目经理,教练就可以与项目经理一起提高团队绩效。
“我们已经计划通过在教练和Scrum主管之间安排一名交付经理来分离人员管理部门。”
Scrum Masters也是吗? 在没有项目经理的情况下,他们不能承担一些项目交付工作吗?
“交付管理器”的一个问题是角色定义不明确甚至不被理解。 它是一个新角色,并且还在不断出现。 我们可能永远不会担任通用的标准交付经理角色,但现在定义不清。
如果您要添加交付经理,我认为他们最终将成为项目经理的一种。 在这种情况下,我们俩都确定了您组织中缺少的角色,问题是:谁是合适的人选? 无论您称他们为项目经理还是交付经理,似乎都缺少一个角色。
线路管理是一个更困难的问题。 在这里,我们确实有一个不断发展的领域。
到目前为止,我还没有听说过“谁是生产线经理?”的任何好的解决方案。
• Project Managers aren’t line managers because they lack the skills, plus projects are temporary and you want some continuity here.
• Scrum Masters and Coaches aren’t line managers because the type of coaching they (should) use shuns authority.
• Delivery managers…. well if I ever find out what a Deliver Manager does I’ll let you know.
由于敏捷作为一个整体旨在自我组织,因此线路管理以及一些权威机构的关注很少受到关注。 可以说,您应该将所有角色放在一起,但这很激进。
我听说的一种解决方案是让一位经理负责所有生产线管理。 同时,朝着更大的自我组织方向发展,减少了对生产线管理的需求。
“在现有系统中,Scrum管理员没有成熟的人员管理经验。 由于我们仍在努力寻找出路,因此请记住,我们不会增加间接费用,因此我有以下几个问题要问您:“
好话,如果人们没有成熟度,但不要让他们担任直线经理。 正如我所说,Scrum Masters也许不应该扮演那个角色。
“ a)敏捷教练应该做所有的三件事吗,即项目的交付管理,人员发展(职业发展,回溯反馈,冲突管理)和敏捷过程教练(技术论坛,建立敏捷文化等)?”
好吧……这一切都取决于您如何定义敏捷教练角色。 我要教练们坐下来,草拟一份他们认为应该做的事情清单,以及一份他们不应该做的事情清单。 同样,我会和Scrum Master一起做。
就像我说过的那样,我认为,大多数时候教练不应该管理项目的交付或人员开发(线路管理)。 他们将举办一些回顾性会议和反馈会议,尽管我希望Scrum Master能够承担大部分工作。 我希望他们能够致力于流程,文化等方面的工作。
(这篇旧文章可能对敏捷教练的工作很有用?)。
“ b)鉴于我们的地域分布,我们是否应该雇用更多的敏捷教练?”
是的,每个位置至少一个。
即使您在一个位置没有开发人员,也会有一些人-分析师? 销售? –谁将从对新工作方式的更好理解中受益。 在拥有多个团队的位置,您可能需要多个教练,但不一定是一对一的,因为这些团队拥有Scrum Master和一些新的经理,教练应该集中精力支持这些角色和团队。
“ c)如果我们要让一名SM和敏捷教练之间的交付经理负责,人员管理应由谁负责? (在寻找技术技能和人员领导者的理想结合方面,我们面临着巨大的挑战)”
我不这么认为,这不是层次结构或命令链。 项目/交付经理和教练是同行,他们各自有不同的重点,但职责重叠。 在任何一个团队中,Scrum主管和项目/交付经理都需要决定他们之间的合作关系以及他们承担的责任。
敏捷教练没有任何其他权限,但是他们没有从事日常工作,他们的工作又有所不同。
现在,我认为您需要首先解开敏捷教练的角色,花几个月的时间重新研究这些问题。
不能说我很惊讶您发现很难正确地结合技术技能和人员领导。 这样的人很少而且相去甚远,有时似乎两者是相互排斥的。 您能与现有的技术领导者一起提高他们的人际交往能力吗? –培训,指导等?
“ d)确定具有潜力的SM并提升为人事经理并将其提升为交付经理一职,是否是一个更好的主意? 我担心的是,敏捷教练不应踩踏送货经理的脚步。”
当然,您可以帮助Scrum Master朝这个方向发展。 他们是留在Scrum Master还是成为其他我不知道的东西。 而且,由于您还没有任何交付经理,因此您在招聘人员时一直在说(例如,不要雇用对此有强烈信念的人员!)
(而且,请避免使用“修饰”一词,在英语中,这几天的含义非常具体,非常否定。)
ew…
综上所述:
- 更多敏捷教练
- 让教练定义职责
- 教育和发展Scrum Master
- 增添新角色:也许一开始会尝试一两个员工
希望对您有所帮助。
翻译自: https://www.javacodegeeks.com/2017/01/agile-coaches-scrum-masters-delivery-managers.html