敏捷教练和项目经理_教练，经理，协作与敏捷，第2部分

敏捷教练和项目经理

在“ 教练，经理，协作和敏捷”的第1部分中 ，我写了有关团队可能需要教练的情况。 这不是一个详尽的清单。 定义教练何时可以帮助团队变得敏捷而不是追求货物敏捷性有几个问题。

我们可能需要团队教练的原因之一是因为敏捷中经理角色的变化。

在职能组织中，经理指导团队成员如何更好地完成工作。 （好的，有些经理这样做了。）开发经理指导开发人员。 测试经理指导测试人员。 项目经理-经理指导项目经理，等等。每个职能经理都指导人们如何更好地发挥其职能。

一些经理学习了如何指导职能人员在团队中表现更好。 老实说，这通常很难。 组织奖励功能而不是团队合作。

敏捷正在改变这种“指导职能，让团队自我照顾自己”的思维方式。 （是的，这是一个概括，并不公平。但是，我看到了很多。）

在敏捷方面，我们需要团队合作的产物。 这导致我们以不同的方式考虑经理和团队以及教练的角色。 （嗯，对我有用。）

如果您不了解Human Systems Dynamics，那么让我向您介绍“ 容器，差异和交换”的概念 。 我在“ 适应性行动：利用组织中的不确定性”一文中了解到这一点。

当人们和项目选择敏捷时，经理们将扮演新的角色。 人们不再隶属于经理（容器部分）。 他们隶属于项目。 这意味着“教练即经理”以多种方式发生变化。

经理可能无法甚至没有时间去指导人们如何发挥其职能，而可能会创建实践社区或其他鼓励人们更好地了解其角色的方式。 如果经理知道功能，则经理可以指导人们。

而且，许多经理仅了解或具有自己的职能（例如严格的开发，测试或编写），或具有其经验。 我称这些经理“无知”。 这是因为除非经理能够看到整个图片（包括项目的动态），否则经理可能不会意识到团队面临的障碍问题。

无知的管理者无法创建团队可以交付工作产品的环境。 是的，团队负责该环境的很大一部分，尤其是作为一个团队来全面迁移功能。 并且，经理创建团队在其中工作的容器。

我已经看到无知的经理为团队带来了以下问题：

• 他们没有意识到多任务处理对人员或团队的影响
• 他们没有意识到团队之所以能够快速前进，是技术卓越和小功能完成的结果
• 他们想要保证 （通常以估计的形式），而不是看到团队需要的学习知识

您可能会在组织中看到其他问题。 无知的经理根本无法帮助团队或团队成员，因为无知的经理没有意识到这些障碍引起的问题。

敏捷经理的角色会发生变化，尤其是“管理”技术团队的经理。 我几年前在《 敏捷管理者：领导力的本质》一书中写道。

敏捷经理有助于为团队营造环境（可能与敏捷项目经理/ Scrum Master或程序经理一起）。 他们是仆人领袖。 他们提供指导和反馈以及元指导和元反馈。 经理的角色是促进团队成员向团队，产品以及自身交付的内容。 这是关于检查和适应团队成员的。

那就是我们遇到从属关系问题的地方。 我们希望团队成员与谁认同？ 与职能经理一起-谁有良好的意愿-要求团队成员不在董事会上工作？ 还是我们希望团队成员与团队认同？ 我投票给球队。 （无论采用哪种方法，无论敏捷还是敏捷，我都为团队投票。）

经理可能需要教练，以便他们了解团队成员的工作。 然后，经理可以像可以从团队外部看到的人员那样提供反馈和指导以及元反馈和元指导。 管理人员可以了解敏捷性的障碍（持续时间太长， 资源与流程效率 ，人力资源和财务问题的持续时间过长）。 经理可以帮助领导组织的敏捷方法。

而且，许多管理人员需要教练来做到这一点：敏捷教练以及职能在敏捷团队中的工作方式。 这是因为我们希望管理人员成为能够帮助组织敏捷发展的最佳管理人员。

当经理改变他们的工作时，他们可能需要教练来学习如何做，并获得反馈以了解他们做出决定的可能性。 管理教练与弱点无关。 意识到如果我们要改变文化，我们就会改变行为。 不只是团队行为。 管理行为是敏捷转换的关键部分。

在第3部分中，我将介绍中高级经理的指导和协作。

翻译自: https://www.javacodegeeks.com/2016/10/coaches-managers-collaboration-agile-part-2.html

敏捷教练和项目经理