VC的口头禅

这篇文章是《Using the waterfall》的姊妹篇，看起来更象是《Using the waterfall》的前传，Fred在这篇文章里介绍了VC们挂在嘴边的“If you must forecast, do it often.”这句话的渊源，他的意思颇有些“用战争消灭战争”的味道，不过在这里改成了“用预测消灭预测”…

    “如果你必须做 预测，那么就经常更新！”虽然这句话还算不上口头禅，但却是最近一段时间以来我听到的最频繁的一句话（这样想来，姑且也算是了）

预测通常是一个烫手山芋，而且对于做这件工作的人而言，充满着未知的风险。

我们要求我们 投资的每一家公司在年末都必须认真地准备一份预算并制定来年的计划。这些工作从本质上而言，就是预测。

很多公司都会为达到 预算或控制在预算范围之内而设定专门的激励计划（股票或现金）。

因此，对于高层管理人员而言，缺乏 预测带来的风险是勿容置疑的。

如果一家公司还未形成销售收入，不做 预测还没什么大问题，但是，如果一家公司有$50mm的收入并且每年以20%增长率发展，那么，问题就大不同了。

但是，对于一家有几百万销售额，并且正尝试在此基础上再翻一番或两番的公司而言（通常处于“草创阶段”，或“退出阶段”之前）， 预算的风险是非常大的。

而且你也不希望你的团队上半年把 预算搞得一团糟，然后在这一年余下的时间里又变得毫无追求。（就象今年的NY Jets）

另一个问题是运营费用。费用的开支通常有一个提前量，它需要超前于收入的增长，但我们又很难在 预算中给出一个年度的基准和原则用于确定究竟要超前多少，尤其是对于一家快速成长的公司。

所以，几年之前，Matt Blumberg 和 Jack Sinclair，前者是Return Path公司的CEO，后者曾经是该公司的CFO，现在是公司的COO，向董事会提交了一个非常有意思的建议，他们建议制定一份年度 预算和四份季度预算，并且建议在每个季度末，再为余下几个季度制定新的季度预算，就其本质而言，实际上根据当前季度的实际情况重新进行 预测。其实质就是，在一份大的年度预算和每个季度的小预算的框架下，进行滚动预算。

“如果你必须做 预测，就要经常更新！”

这套方法取得了显著的成效并且持续推动Return Path公司在之后的几年中获得了快速的增长，收入倍增，商业模式得到革新及再构。现在，他们已将每个季度修正 预算改为半年修正预算，并有可能在今年恢复成年度预算的方式，而这正是这套方法的最终目标。

因此，我们尝试在我们 投资组合中的其他几家公司推广这种方法，让人振奋的是大家的接受程度都很高。

预测是一件非常有挑战性的工作，如果你必须做，那么记得经常做！

转载于:https://www.cnblogs.com/shandian/archive/2008/07/12/1241403.html