UCWEB的远大前程

好消息：它已占据中国移动互联网入口的最有利位置；坏消息：它仍未摆脱“另一个网景”的陷阱

 

“有先发优势的网景（ Netscape ）最终失败了，你们如 何保证不成为下一个网景？”

这个问题已经纠缠了手机浏览器 UCWEB 的团队（优视科技）整 整 5 年，几乎每次与投资者谈融资，对方都会这样问。“有阵子被问着问着，自己都心虚了”， UCWEB 创始人之一梁捷对 《环球企业家》笑言。

粗看上去，网景与 UCWEB 确有诸多相近之处：

它们分别在电脑浏览器和手机浏览器上率先确立领先地位—— 1994 年网景面世，第二年 就占据 80% 以上市场份额且完成 IPO ，上市首日股价即从 28 美元飙升至 75 美元； UCWEB 的成长虽没有网景惊 心动魄，但易观国际数据表明，截至今年第二季度， UCWEB 在中国第三方手机浏览 器活跃用户市场占比已达 64.2% ，第二位的 Opera Mini 仅占 26.7% 。

它们同样在占据主流地位后仍无法摆脱群雄环伺的险境——众所周知，网景在第一轮浏览器之争中彻底败给了同年诞生的微软 IE ；目前遥遥领先的 UCWEB 竞争对手更多，不仅 有同为第三方浏览器的 Opera Mini 和火狐，还包括诺基亚、苹果、微软和谷歌等，甚至坐拥数亿用户和 多种流行产品的腾讯也蠢蠢欲动。

从其对手就可判断一个人的地位和强弱，而上述众多显赫的名字充分说明， UCWEB 给自己“树立”了多 少劲敌。时至今日，已没有人怀疑手机将是培育下一代创新和市场的最大温床。在中国， 7 亿手机用户是互联网 用户数目的一倍以上，中国互联网络信息中心（ CNNIC ）今年初发布的数字表 明， 2008 年国内手机上网用户增长 133% 至 1.176 亿人。庞大的用户基 数自然催生了关于移动互联网的种种想象和信心， UCWEB 的成长正是依托其上。 过去 3 年，其用户增长近 50 倍，目前已达 8000 多万，其中 3500 万是活跃用户。 2007 年底， UCWEB 的每月用户浏览网页 总数开始赶超 Opera Mini ，现已接近 190 亿次，后者不到 100 亿次。最重要的是， UCWEB 的上位是用户自然选 择的结果，来自手机预装的增长不超过 5% 。

目前， UCWEB 已完成两轮共 2200 万美元的融资。当拥 有了市场和资金后，接下来做什么？“我们觉得浏览器就是大而全的入口，要深化到用户需求的每个环节中，让我们的产品和服务嵌入他生活的各个层面。”梁捷如 是描述他们的构想。

但已经退出历史舞台的网景也曾有过勃勃野心。当然，移动互联网的生态模式与互联网相通却不同。回溯网景的衰败史会发现， 深层原因在于微软和英特尔的“ Wintel ”组合使互联网基础软硬件标准化，在一个通行的平台上，收费的网 景在免费且与 Windows 捆绑的 IE 面前自然毫无招架之 力。但这一历史很难在移动互联网重演。手机硬件和操作系统的非标准化在短期内难以统一，这意味着很难出现一个适用于所有手机硬件、只需升级就可适应不同版 本手机系统的浏览器，以 UCWEB 为代表的各方力量大可依据自己的优势在这个市场角逐。

UCWEB 的 CEO 俞永福对《环球企业 家》表示，手机制造商有意识地避免落入“ Wintel ”陷阱，因为这会让它 们沦为单纯的硬件制造商，从而失去服务这一真正的未来利润之源。对操作系统将与浏览器融合、 iPhone “平台 + 应用”模式将成主流 的看法，俞也持反对态度：“操作系统与浏览器解决的是不同需求，前者解决的是人机交互问题，上网只是功能之一，后者解决的是上网相关问题，二者无法相互取 代。至于 iPhone 之所以还有很多动作不能在浏览器中完成而要去 App Store ，是因为苹果不允 许，它要把所有流量都圈在 App Store 。但未来的业态必然是开放的。”在与俞看来，这些都是 UCWEB 能够独立存在的原因 和价值：“产业的发展趋势是专业化而非综合化，综合化只能在封闭系统中成功，而封闭系统必然是一个小众市场。”

无论俞多么自信，也必须承认虽然普遍看好移动互联网，但至今仍没人能清晰地勾画出它的未来图景。不过，这并不影响决心不 计代价投入移动互联网的 UCWEB 董事长雷军将其视为“下一个 10 亿美元公司”：“我 对 UCWEB 的最大贡献是让他们相信自己能成为下一个谷歌或者百度。”

虚席以待

与创始人牢牢把持大局的惯例相比， UCWEB 的管理团队显得非常 “异类”：两名创始人梁捷与何小鹏专注于技术和产品，梳理方向和战略、管理企业运营的任务落到拥有 6 年风险投资经验、深 入研究过互联网的俞永福肩上， 3 名执行董事梁、何、俞加上高级副总裁朱顺炎组成“总裁室”，决议所有重大决策。

这一局面的形成可追溯至 2006 年，当时因为手机浏览 器还未证明有规模化的商业模式， UCWEB 失去争取了大半年的联想投资的融资，一度面临严重的资金问题，几乎难以为继。但如同塞 翁失马， UCWEB 失去了联想投资的资金，却在 2007 年初吸引到对方副总 裁俞永福加盟。

“其实我很诧异的是，大家为什么不愿意这么做（引入 CEO ）？我认为人都有弱 点，也有专长。我可以在我的专长里把控全局，但不是我专长的，我愿意让别人来做。”梁捷说。他与何小鹏并非没有能力或者信心学习运营、管理和融资，但学习 和成长需要时间，对经常需要把握住瞬息机会的创业型公司而言，这样做机会成本太高，需要付出的代价往往超过所得。

技术出身的梁、何专长于把握用户需求，善于观察别人的使用习惯并总结成产品逻辑，然后通过技术手段实现。创业前，他们都 是亚信旗舰产品——大容量电子邮件系统的技术骨干。这样的背景使他们在 2004 年创立 UCWEB 时自然将做移动邮 件、成为中国的黑莓当做第一选择，作为浏览器的 UCWEB 只是早期开发移动邮件 UCMAIL 时的一个副产品。

两年之后，积累起 200 万用户的 UCWEB 迎来需要融资以进行 下一步扩展的关键时期。融资和战略发展方向使梁、何困惑不已。虽然 UCWEB 已初具用户规模，但旗 下还有 UCMAIL 、手机阅读和手机社区等多种产品。显然，外延广阔的移动互联网与任何一个产品结合都能 拓展出巨大想象空间，年轻的 UCWEB 觉得每个可能性都难以割舍。

与时任联想投资副总裁的俞永福的接触决定了他们的命运。俞并非第一个接触 UCWEB 的投资人，却被认为 是“最谈得来的一个”，他在所专注领域的专业性和商业逻辑推演能力都是梁、何二人所不具备的。 2007 年 1 月 3 日，未能说服联想投 资进入这个项目的俞接受邀请，正式成为 UCWEB 创立以来的首位 CEO 。之前的两三年，两 名创始人因为相信有比自己更适合做 CEO 的人，而始终将此位置留空。

在若干个可能的方向上，俞永福最终通过“数据 + 理论”的方式得出结 论： UCWEB 是用户增长最快也是用户最需要的产品，因此必须阶段性地放弃其它产品，聚焦手机浏览 器。即便在决定只做浏览器后， UCWEB 还面临着企业和个人两个不同方向——前者是每年能带来数千万收入的赚钱业务， UCWEB 在其中的投入也远多 于后者。对初创公司而言，拥有造血能力是再大不过的诱惑，但在一场两个多小时的会议里，问题被简化为到底是看现在还是想未来，到底是做小市场还是赌大市 场。答案显而易见。

“在初创公司里用中庸的方法非常危险，因为你在犹豫。你不愿意放弃就是不愿意追求，所以要让大家学会放弃。”俞永福对 《环球企业家》表示。看过不下 500 家初创公司的他对年轻公司在青春期的问题看得很清楚——认为自己什么都能做，因此冲动 地扩大业务线，失去专注。俞对专注的坚持使 UCWEB 在后来拒绝了很多诱 惑，比如只做导航不做门户。

据一位接近这家公司的人表示， UCWEB 目前的管理团队相当有 默契，在发展的大方向上，俞的意见通常占据主导。“这几个人都不是明星人物，比较实在。但取胜的往往是像他们这样能力平均、相互学习、执行力很强的团队， 而不是个个都聪明绝顶的组合。至于 CEO 与创始人的关系，俞在做投资者时看多了初创公司合伙人间的恩怨矛盾，所以他们三人可能 事先在股权设置和话语权等方面有所约定，明确好各自的位置。”雷军的话部分印证了这种说法：“我跟 UCWEB 的团队说，他（俞） 有很强的沟通协调能力，是一个刘备式的 CEO 。他们之间肯定有出现 分歧的时候，但在开董事会前都会解决好，所以我并没有看到他们的冲突。”

就在俞永福帮助 UCWEB 得到雷军个人的天使投 资后不久， 2007 年 7 月， UCWEB 获得联创策源和晨兴 创投联合投资的 1000 万美元。这种不同于初创公司第一轮融资两三百万美元、第二轮融资七八百万美元的融资节 奏并非偶然，而是俞刻意追求的结果。他对所有有意向的投资者要求或者投进 1000 万美元，或者免谈。 在俞看来，充足的资金能保证 UCWEB 不会在几年内连续两三次为融资分心，也不会为短线指标牺牲长远利益。至于流行的对赌协 议，“我有经验，不要跟我玩这套”。