项目管理《最后期限》：8—10章

第8章 大名鼎鼎的尼佐利博士

        1、在项目管理工作中，没有“短期调整”和“短期生产力提高”这样的东西。

        — —生产力的提高是来自长期投资的，任何承诺立刻见效的东西都很可能是江湖游医所卖的万灵油。永远都没有办法在短期内提高生产力，当你把一切都安排好以后，你能得到的生产力将是你之前的管理者所做的长期投资的直接反映。对于生产力，你唯一能够起到的影响就是“现在做长期投资，让你的后继者受益”！

         2、既然没有办法短期内提高生产力，那又该如何去做呢？

         — —必须注意避免浪费时间。如果已经确定了完工的日期，那必须面对的唯一变数就是真正有效的工作时间的比例，所以必须集中精力减去无效工作时间所占的比例。寻找浪费时间的根源，然后把这些根源除掉。每当你因为关键路径受限而不得不对产品的功能或者项目计划进行调整时，就意味着浪费，因为调整很可能已相当迟了，已经有部分工作浪费在了被调整的功能上了。

        3、风险是一个项目的基本属性，谁都逃不过，必须通过控制风险来管理项目，为每个项目创建并维护风险统计表！

        — —项目开发是一项有风险的业务，管理这项业务，说到底就是要控制风险，如果没有风险，那还要管理干什么！浪费和风险总是紧紧绑在一起，项目的成功被浪费了，巨大的浪费阻碍了你前进，这都是风险具体化的直接结果。所以项目中最应该做的首要事情便是控制风险，通过控制项目面临的风险来管理每个项目并估计每种风险具体化的概率和可能造成的开销。

         4、大多数项目都面临同样的风险：完成的太晚、开销太大。

        — —这两项是项目管理中的根本风险，是可能造成最后的失败的东西。我们必须控制这些风险产生的原因，即“根源性的风险”，因为项目中我们面对的并非是最后的几个大的风险，而是许多根源性的小风险。必须跟踪根源性的风险，而不是最后那讨厌的结果。

        5、如何知道自己是不是真的在控制根源性的风险？

        — —反过来想，人们如何证明你没有控制住风险？他们会说你没有维护风险统计表，或者你没有评估每种已确定的风险具体化的概率和具体化之后可能造成的开销，或者没有设计风险具体化时的检测机制。对于每种风险，预测标志其具体化的早期征兆。在风险真正变成一个问题之前，总会有一些早期的迹象，所以先确定这些早起迹象是什么，然后像鹰那样去寻找他们。

        6、要建立一种能够让员工在坏消息发生时通知你的体制，建立简单的（可能是匿名的）通道，让坏消息能够传递到高层。

        — —如果你建立了一种充满恐惧的企业文化，禁止传播坏消息，你明显不想听的东西员工就不敢告诉你，那就更糟糕了。虽然没有一个好的管理者希望这样，但事实上工作中总是有类似的效果出现，所以你仍然需要通过控制风险来管理项目。甚至可以任命一个风险控制官，这个人不应该维护组织内部“我能行”的态度。

第9章 马克夫准将

        1、对团队的尊重是好经理的特征。

         — —但是在这一点上必须小心，因为现在绝大多数组织的政策都是团队至上，在团队这个话题上，你听到的一些最漂亮的称赞很可能只是谎言。经理们都学会了盛赞他们的团队，哪怕他们背地里对这种观念感到极其恐惧。有一些经理在内心深处，害怕一个紧密而优秀的小组织，因为小组织有时候甚至会把经理排斥在外。在一些团队中，很明显经理不是团队的成员，团队成员是平等的，而经理跟他们不同——很少接触工作的细节，更多地表现出权威的形象，明显跟其他人不同。    

        2、除非必要，否则就不要自己去凝聚一个团队，出去找一个已经成型的团队来用，并且保持好的团队在一起（只要他们自己愿意）。

        — —如果接手一支已经成型的团队，并且让他们在一起，那些背地里害怕紧密的团队的人是不会这么做的，他们可能早就把他们拆散了。拆散团队是最不明智的事情，有些公司每当一个项目完成的时候都会把团队拆散，这是非常愚蠢的主意。

        3、一个组织良好的团队，应该呗视为项目里最主要的收获之一。

        — —当评价一个项目时，不应该仅仅根据生产出的软件，还要看它是否造就了一个牢固而优秀的团队，一个有愿望、有激情去投入另一个项目的团队。要把凝聚在一起的团队准备好、并且也愿意接受新的工作，作为项目的收获之一。

        4、控制失败比优化成功更能提高你全面的成绩，要有闯劲，尽早取消失败的工作。

        — —项目管理汇中永远不能停止学习的一课就是：壮士断腕。当你做一些有价值的事情的时候，总会有很多相关的风险，总会有让你的努力付诸东流的可能性。而在软件开发工作中，这种情况尤其如此。数数那些失败的项目的个数吧，那些什么也没有交付、或者被取消的、或者交付出没用的产品的项目，也许至少有1/4是在大型项目中失败的项目。

        5、项目开始时浪费一天和最后阶段浪费一天对项目造成的伤害是同等的。

        — —有无数种方法可以浪费一天的时间，但是没有任何一种方法可以拿回一天的时间。如果完全按照项目运转良好，最后获得成功的标准来评价自己的工作，你看到的画面是不完整的，你还必须看自己控制错误的能力有多强，看自己砍掉失败的工作有多快，这些是项目管理中最难的一课。

第10章 阿布杜尔贾米德

        1、将你关于完成工作的过程的直觉建模。

        — —人的直觉就像是个小型的数据库，一个运行在肚子里的程序一样，这个程序会观察这些数据并得出答案，这就是直觉发挥作用的方式。最好的管理就是拥有最好的直觉库的人，也就是所谓“肠胃的感觉”最准确的人，所以我们必须努力提高自己的能力，让直觉能够对情况做出更加准确的预测。可以建立一个明确的模型来指出直觉在项目运转中的作用，然后用这个模型来模拟项目的结果。如果仅仅把直觉保留在脑袋里，肚子里或者别的什么地方，就没有好的办法来改善自己的直觉。如果没有这个模型，你就只有胃里那一点点的模糊的感觉，就无法量化这种感觉，也没有办法讨论它。建造好一个知觉模型之后，就有了一种有说服力的理论，就能够清楚的表达出“变化”对项目的影响。

        2、用模型来模拟项目的结果，并根据实际的结果来调整模型。

        — —使用直觉模型可以给你一种清晰的表达方式，让你勾勒出项目将如何完成的理论依据，但是直觉模型只是一种理论，它可能是错的。你需要根据模型来回顾真实的结果，通过将模型与实际情况作比较，来检验它的正确性并了解需要改进的地方。如果你的同事也拥有非常好的知觉库，你们就可以一起研究这些模型，借此相互学习，提炼关于项目运转的思想，结合多个人的智慧来修正该模型。

        3、人和时间之间的权衡是管理者几乎每天都必须关心的事情。

        — —当你向团队中增加一个人的时候，会发生什么？初期的影响是负面的，第一天这个新来的家伙干不了任何有用的事情，为了学习他还会占用其他人的时间，所以团队的总生产率会受到打击，然后逐渐地他成为了团队中的一员。在团队中存在某种与团队大小相关的损失，团队中的人越多，人与人之间的交流就越多，所以浪费的时间也越多。

        4、作为一种智力产品，软件开发中人员之间的交流成本是软件的主要成本之一。

        — —微软公司的典型团队组成是1名经理，3名开发者和5名测试者，这是深得软件开发之道的团队组成，而如果希望靠增加人员来提高软件团队的生产力，则无疑是南辕北辙。如果把总的生产率看作是团队大小的一个函数，那么理想情况应该是45度的斜线，如果保持这条斜线，就说明每个新增加的人都是与以前的人做出了同样大的贡献。如果是这样，给团队配置两倍的人就能得到两倍的生产力，而没有交流造成的损失。但是实际的生产力比理想的要少，实际情况与理想情况之间的差异就是因为人与人之间的交流所造成的损失。

        5、项目的总生产率依赖于四个因素：团队可用人员数，尚未融入团队的新成员数，交流损失和融合开销。

       — —交流损失的损失值是时间的动态函数，随着人们学着在一起工作时间的越长，损失值越低。融合开销指为帮助新成员上路而损失的那部分生产力。团队有一种潜力，那就是随着共同工作的时间越来越长，团队能够逐渐消除交流的损失，成员们在一起经历很多事情，团队就会变得越来越壮，甚至能够克服交流的损失。如果团队能够比单个个体的简单相加做的更好，他们成了一个整体。