《项目经理案头手册》摘要

再次翻开这本《项目经理案头手册》，是因为第一次阅读基本是在晃晃悠悠中完成，公交地铁火车上。
书浅显易懂，语言精炼，图表清晰，用例简单，价格昂贵。
边看边摘，权当解乏。

1
项目是一次性、多任务的工作，具有明确规定的开始和结束日期、特定的工作范围、预算和要达到的特定性能水平。
一个项目就是一个计划要解决的问题。（J.M.朱兰）
干系人是在项目中有既定利益的任何人员。
客户是项目交付成果的使用者。
项目发起人是实际命令执行项目的人。
项目经理是对保证按时、按照预算、按照工作范围以及按所要求的性能水平完成项目全面负责的人。
项目管理是对那些为达到项目目标必须执行的活动进行计划、进度和控制。
C=f(P,T,S)费用是绩效、时间和范围的函数。C=2P+3T+4S
布鲁克法则：向一个已经滞后的项目增加人员，可能会使项目更加滞后。
如果你总是按照一贯采用的方法去做，你总是会得到一贯得到的结果。
控制是通过对比你做到了哪里和你要做到哪里，并且对发现的偏差采取改正措施，从而得以实现的。
根据控制的定义，如果没有计划，就不可能进行控制。

2
项目管理是一种专业性地分析一项工作的方法，任何项目，无论其内容、大小和复杂性，都应遵循这种分析过程。
定义问题的方式决定了解决方案的可能性。
风险分析不是简单地问“可能做错什么”，而是问“如果它发生了，我们能做些什么？”。换句话说，在一切可能的条件下，我们必须识别每种风险的可能情况。通过这种方式，风险不只是得到了识别，而且得到了管理。
你越努力去克服一种消极力量，它就越强。
分析风险的目的不是要识别可能存在的风险及其后果，而是要评估那些最可能出现的风险。

3
计划编制的第一条原则是做好准备重新计划！
只有在发生重大偏差时，才应该做出变更。重大变更通常用关于原始目标的百分比容限来规定。
计划是对如下问题的回答：必须做什么？应该怎样做？将由谁来做？什么时候必须做完？它要花费多少费用？它需要做得有多好？
进行风险分析，更多地预测会发生的可能障碍。制定出B计划，当A计划不行时备用。为什么不首先使用B计划？因为A计划较好，只是有几个弱点。B计划也有弱点，但一定要与A计划的弱点不同，否则，把它作为备份就没有用途了。
无论做什么都要制定出目的的定义，从这一点开始工作。制定出问题说明。一个组织的所有行为都应该是为了获得一个结果，换句话说，是为了解决一个问题。如果跳过这一步，你可能发现自己正在为一个错误的问题制定正确的解决方案。

4
项目不是在结束时失败，而是在开始时失败。
虚假合意现象的基础是，沉默意味着同意。

5
SWOT分析：强势(Strengths)，弱势(Weaknesses)，机会(Opportunities)和威胁(Threats)。
SWOT分析表。项目，制作人，日期，正在考虑的战略、目标和目的。
列出你团队的强势，你如何最好地发挥强势；
列出你团队的弱势，你如何将其影响减到最小；
该项目/战略/目标提供了什么机会，你如何充分利用这些机会；
列出所有可能影响项目成功的威胁，你如何处理所识别的每个威胁。

6
把工作分解结构变成一个物品清单，这是人们在学着编制工作分解结构时会陷入的一个误区。例如在购买食品的任务中，不应该列出买鸡蛋，买面包等，而应该列出为购买食品所必须进行的活动，包括开车到商店，装货，付款，开车回家等。
如何测验它，如果所有的活动都完成了，这个任务也应该就完成了。
随着成功的概率越来越接近100%，该项目得到资金的概率越来越接近0。
帕金森法则：工作会一直延伸到所允许的时间。
所有的过程都会变动，这是一个自然法则。你可以减少变化，这正是一直进行技术改进的目的，但是，你永远不能把变化减少到零。在没弄懂这个道理之前，人们会一直遵循帕金森法则，尽量用所要求的或更多的时间完成其工作，这意味着一些项目结束时的费用要高与必要费用。

7
关于进度计划，真正的重点是为在最短的时间内完成项目，找出并行尽可能多的活动的方法。
一个项目的绝对最少时间，并行所有能并行的任务并对其他任务进行逻辑排序。这是基于无限资源假定基础上的进度计划。
没有一个人能把100%的时间用到工作上！
前序任务完成后，才能进行后序任务，这时就发生了逻辑关系。
当一个人需要完成某项任务才能进行下一项任务时的情形下，便存在资源依赖关系。

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执行一项活动的平均期望时间的估算：t=(a+4m+b)/6
t——期望时间，a——乐观估计时间，m——最可能时间，b——悲观时间。

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预测未来容易，认清现在的状况却很难。
工作过程检查的目的是为了从经验中学习，以便避免出现那些没有做好的事情，并且把做好的事情继续做好。如果以责备和惩罚对待组员，人们就会隐藏其错误。
一个团队最危险的地方是成功，这也是事实。
过程总是影响任务成果。也就是说，你做某事的方式总是影响你得到的结果。俗话说：“如果你总重复以前所做的，你就只能得到以前所得到的。”推论是：“总是重复以前所做的，还想得到不同的结果非常愚蠢。”对于过程，这些话的意思是：“如果你得不到想要的结果，就要改变你的过程！”
所有关心的过程中最重要的是会议。约翰·克利塞说：“管理的根本在于如何运作会议。”
受到控制的是工作，不是工作者。目标是完成工作，不是让工作者“服从命令”。
获得控制数据的方法必须内建于工作过程之中。在任何给定时间，必须知道正在进行的工作所处的状态。
知识工作的进度测量非常困难。

14
项目管理中的一个典型谬误，是认为一旦我们制定了项目计划，在执行该计划的过程中，周边世界会保持静止不变。
只应在干系人的要求下，或者在与原计划有“显著”差异的情况下做出变更。在项目开始时就应对“显著”的层次做出概念上的定义。
引起变更的原因应客观地记录在案，以备未来之需。目的不是为了指责和归罪，而是为了在将来的项目里，为提高工作水准提供可以学习和借鉴的历史资料。
变更，只应由那些受到变更影响的干系人来批准。

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在项目开始之前，便制定出各方同意的成功标准，这一点特别重要。
要留意期望的变化，不要认为期望会自始至终，有如刻在花岗岩上，一成不变。
如果恰当和关键的人物认为项目是成功的，那从实际意义上讲它就是成功的。
项目成本的确定性随项目接近尾声而增加。
我们都必须做的一件事就是接受差异。它是任何工作过程的一部分。我们可以减少，但是我们从不能消除它。

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有13个导致项目失败的普遍原因：
1）问题未被清楚地定义。
2）计划基于不充分的数据。
3）单纯由计划人员编制计划。
原则：实际去做某项工作的人必须参与计划该项工作。
4）无人负责。
5）项目计划基于最理想的猜测。
6）资源计划不充分。
7）不认同自己为团队中的一员。
8）项目上的人员经常辞职或被撤换。
9）项目计划缺乏细节和深度。
10）项目未按计划进行。
错误的态度：既然计划总是在不断变化，我们不如放弃它。
11）人们忘记了原始目标。
12）高层管理者拒绝接受现实。
13）粗略的估算变成正式的目标。

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风险：一个项目中可能出现问题的，且会对项目目标产生影响的任何事情。
哈维·莱文：避免危险总是比管理危险好。
概率度P、严重程度S、检测能力指标D三个数据相乘就得到风险概率数。

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人们不是阻止变化，而是阻止正在进行的变化。假如我们使得人们成为这种变化过程的一部分，那么就不会再有这样的阻力。
我们工作时常以约束为导向，即强调不能改变什么，而不是以创新为导向，即寻找什么可以被改变。

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不要试图模仿，要谋求取代。
进行好的定量分析的艺术性在于诱出你所需要的信息，而不是直接要求得到。

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一项有效的决策是在适当的时候既考虑价值维又考虑接受维。这可具体表达为：ED=f(M,A)意思是一项有效的决策是价值维和接受维的函数。
处理团体决策的准则：
当问题是M/A价值/接受（主要是价值）——由专家做出决策
当问题是A/M接受/价值（主要是接受）——通过合意做出决策
当问题是A&M接受和价值（价值和接受相结合）——通过协商做出