方向α与管理理论——竞争战略、管理…

广义动量定理与系统思考——战争、管理学与经济学通论

2.4 方向α与管理理论

广义动量定理Fαt=MV中，选择合适的方向α，可以增加成果MV。在管理学上，战略方向就是方向α主要表现形式。战略对于企业非常重要，它是一个较长期的努力发展方向，好的战略的是企业走向辉煌，差的的战略可以是企业破产。比尔盖茨的正反馈战略使微软成为世界最强大的企业之一，并且使自己多次蝉联世界首富；巅峰时的诺基亚战略错误，未能抓住智能手机的战略方向而走下神坛而被收购。

赫尔伯特•西蒙说：“管理就是决策”，表达管理就是选择合适的方向，这样就可以增加成果，表达了方向对于管理学的重要性。在获得任何成果MV的过程中，都离不开过程四要素，而方向就是其中的一个，所以“管理就是决策”在很大程度上肯定了方向对于获得成果的影响。

迈克尔•波特提出了三大战略，对管理学的战略管理理论起着重要的推动作用，使战略管理上升到了一个新的高度。

作者总结出19种企业战略，将在文中一一讲解。

2.4.1 方向α与西蒙的管理决策理论

诺贝尔经济学奖获得者赫尔伯特·西蒙说：“管理就是决策”。他也是诺贝尔经济学奖获得者中惟一的一名管理学家。瑞典皇家科学院总结性地指出：“他的名字主要是与经济组织中的结构和决策这一相当新的经济研究领域联系在一起的”，“现代企业经济学和管理研究大部分都基于西蒙的思想”。西蒙在管理学上的第一个贡献是提出了管理的决策职能。西蒙对管理学的第二个贡献是建立了系统的决策理论。并提出了人有限度理性行为的命题和“令人满意的决策”的准则。决策是管理的中心，决策贯穿管理的全过程。本书也在多处使用了西蒙提出的手段-目的链和目的的层级性的分析方法。西蒙认为，任何作业开始之前都要先做决策，制定计划就是决策，组织、领导和控制也都离不开决策。

决策的制定包括四个主要阶段：1）收集情报；2）列出可行方案；3）择优选择方案；4）对选择的方案和实施进行评价。

西蒙的决策理论是选择将力量用在哪个方向上，从广义动量定理Fαt=MV的角度来看，选择正确的方向α，可以增加成果MV。

西蒙在《管理行为》的权威的角色中提出了组织影响个人决策的5种方式，从而使个人的行为符合组织的总体模式。5种方式为权威，沟通，培训，效率和认同（组织忠诚），这5种方式和作者提出的增加成果的5种手段几乎是一一对应的。权威对应于创新，创新是产生不同的事物和做法，而推行不同的事物和做法时才需要权威，大家认同的准则是不需要再推动的；沟通对应着交易，交易的是双方的想法及情感；培训对应着学习，培训和学习都是增加能力和经验；效率对应着竞争，竞争可以增加成果，从而提高效率；认同对应着合作，认同和合作都是向同一方向努力，认同方向则更容易合作。

2.4.2 方向α与波特的竞争战略

波特认为有三类成功型战略思想，这三种思路是：1）总成本领先战略；2）差异化战略；3）专一化战略。

波特认为，这些战略类型的目标是使企业的经营在产业竞争中高人一筹：在一些产业中，这意味着企业可取得较高的收益；而在另外一些产业中，一种战略的成功可能只是企业在绝对意义上能获取些微收益的必要条件。有时企业追逐的基本目标可能不止一个，但波特认为这种情况实现的可能性是很小的。因为有地贯彻任何一种战略，通常都需要全力以赴，并且要有一个支持这一战略的组织安排。如果企业的基本目标不只一个，则这些方面的资源将被分散。

1）总成本领先战略

成本领先要求坚决地建立起高效规模的生产设施，在经验的基础上全力以赴降低成本，抓紧成本与管理费用的控制，以及最大限度地减小研究开发、服务、推销、广告等方面的成本费用。

为了达到这些目标，就要在管理方面对成本给予高度的重视。尽管质量、服务以及其它方面也不容忽视，但贯穿于整个战略之中的是使成本低于竞争对手。该公司成本较低，意味着当别的公司在竞争过程中已失去利润时，这个公司依然可以获得利润。

赢得总成本最低的有利地位通常要求具备较高的相对市场份额或其它优势，诸如与原材料供应方面的良好联系等，或许也可能要求产品的设计要便于制造生产，易于保持一个较宽的相关产品线以分散固定成本，以及为建立起批量而对所有主要顾客群进行服务。

总成本领先地位非常吸引人。一旦公司赢得了这样的地位，所获得的较高的边际利润又可以重新对新设备、现代设施进行投资以维护成本上的领先地位，而这种再投资往往是保持低成本状态的先决条件。

2）差别化战略

差别化战略是将产品或公司提供的服务差别化，树立起一些全产业范围中具有独特性的东西。实现差别化战略可以有许多方式：设计名牌形象、技术上的独特、性能特点、顾客服务、商业网络及其它方面的独特性。最理想的情况是公司在几个方面都有其差别化特点。例如履带拖拉机公司（Caterpillar）不仅以其商业网络和优良的零配件供应服务著称，而且以其优质耐用的产品质量享有盛誉。

如果差别化战略成功地实施了，它就成为在一个产业中赢得高水平收益的积极战略，因为它建立起防御阵地对付五种竞争力量，虽然其防御的形式与成本领先有所不同。波特认为，推行差别化战略有时会与争取占有更大的市场份额的活动相矛盾。推行差别化战略往往要求公司对于这一战略的排它性有思想准备。这一战略与提高市场份额两者不可兼顾。在建立公司的差别化战略的活动中总是伴随着很高的成本代价，有时即便全产业范围的顾客都了解公司的独特优点，也并不是所有顾客都将愿意或有能力支付公司要求的高价格。

3）专一化战略

专一化战略是主攻某个特殊的顾客群、某产品线的一个细分区段或某一地区市场。正如差别化战略一样，专一化战略可以具有许多形式。虽然低成本与差别化战略都是要在全产业围内实现其目标，专一化战略的整体却是围绕着很好地为某一特殊目标服务这一中心建立的，它所开发推行的每一项职能化方针都要考虑这一中心思想。这一战略依靠的前提思想是：公司业务的专一化能够以高的效率、更好的效果为某一狭窄的战略对象服务，从而超过在较广阔范围内竞争的对手们。波特认为这样做的结果，是公司或者通过满足特殊对象的需要而实现了差别化，或者在为这一对象服务时实现了低成本，或者二者兼得。这样的公司可以使其赢利的潜力超过产业的普遍水平。这些优势保护公司抵御各种竞争力量的威胁。

但专一化战略常常意味着限制了可以获取的整体市场份额。专一化战略必然地包含着利润率与销售额之间互以对方为代价的关系。

波特在《竞争战略》中还对三种通用战略实施的要求进行了详细的分析。波特认为，这三种战略是每一个公司必须明确的，因为徘徊其间的公司处于极其糟糕的战略地位。这样的公司缺少市场占有率，缺少资本投资，从而削弱了“打低成本牌”的资本。全产业范围的差别化的必要条件是放弃对低成本的努力。而采用专一化战略，在更加有限的范围内建立起差别化或低成本优势，更会有同样的问题。徘徊其间的公司几乎注定是低利润的，所以它必须做出一种根本性战略决策，向三种通用战略靠拢。一旦公司处于徘徊状况，摆脱这种令人不快的状态往往要花费时间并经过一段持续的努力；而相继采用三个战略，波特认为注定会失败，因为它们要求的条件是不一致的。

对于总成本领先战略通常会将成本优势通过降低价格来实现其成本优势。通过降低价格来提高消费者盈余，从而增加销售量。丰田汽车的精益生产是一种很好的降低成本的方法。而对于许多高科技企业，他们的生产都是外包给台湾富士康等企业来实现降低生产成本的。而对于研发和设计的工作，特别是研发，你无法预测未来对资源，人力的需求是多少，在投入上很难使用总成本领先战略。并且投入较多的资源和人力通常对应着较高概率的研发成功的可能性，从而可以增加消费者盈余，创造更多的销售。总成本领先需要一套完善的方法，福特创造了流水线生产；大野耐一创造了精益生产，高德拉特创造了TOC，稻盛和夫创造了阿米巴。这几种生产方式各有优点，适应的环境也不同。从广义动量定理来说，总成本领先战略的方向是降低成本。

差别化战略是为了增加消费者利益，而不能增加消费者利益的差别化是没有意义的。差别化的战略有点类似于细分市场。

专一化战略是一种聚焦战略，将有限的力量聚焦于某种产品，服务或者客户群。从广义动量定理的角度看是缩小作用点，从而得到较好的成果。这种战略和战争中局部地区集中兵力形成优势而歼灭敌人是一样的。

2.4.3 方向α与企业战略

参照广义动量定理Fαt=MV，利润函数最大值K(B-C)²/4，需求框图，战争理论，迈克尔·波特三大战略和系统思考，作者总结十七种商业战略，

十七种战略为：

1. 力量最大化战略

2. 歧异化战略

3. 竞时战略

4. 聚焦战略

5. 竞质战略

6. 竞速战略

7. 消费者利益最大化战略

8. 成本最小化战略

9. 销售量最大化战略

10. 渠道战略

11. 创造需求战略

12. 模仿战略

13. 攻敌弱点战略

14. 对手竞争力最小化战略

15. 合作战略

16. 协同战略

17. 正反馈战略

空间战略

其中战略1到6来自于广义动量定理。战略7到12来自于利润函数与需求定律框图，战略13和14来自于军事，战略15到17来自于系统分析。

这些战略的目的是追求利润最大化。

2.4.3.1 力量最大化战略

力量最大化战略来自于广义动量定理中的F。增加广义动量定理中的F，成果MV就会增加。

华为的狼文化通过群狼的合作可以击退老虎和狮子。华为在技术上不如爱立信等国际电信巨头时，采用的就是狼文化。在工程师上，华为的工程师要比爱立信等国际巨头多很多，通过数量优势来赢取利益。

2.4.3.2 歧异化战略

歧异化战略来自迈克尔波特，符合广义动量定理中的α。改变广义动量定理中的α，成果MV就会改变。

歧异化战略是将产品或公司提供的服务差别化，树立起一些全产业范围中具有独特性的东西。实现差别化战略可以有许多方式：设计名牌形象、技术上的独特、性能特点、顾客服务、商业网络及其它方面的独特性。最理想的情况是公司在几个方面都有其差别化特点。创新也是一种歧异化。

2.4.3.3 聚焦战略

这条战略与迈克尔波特专一化战略是相同的。其原理是广义动量定理的作用点，在不增加力量的情况下，缩小作用点会提高力量该作用点上的效果。选择合适的作用点，也可以增加成果MV。

产品聚焦会提高消费者利益，从而增加战斗力，增加利润；客户需求聚焦会提高打击的精确度，从而提高打击效果。核心为缩小作用点。

初创企业或实力较弱的企业实力无法与市场领导者正面竞争，就要采取游击战略，选择领导企业实力覆盖较弱的市场，集中力量在局部形成竞争优势，争取局部市场的胜利，从而积累力量，资本和技术，如果以后实力足够强，再与领导者逐步进行竞争，如果实力一直较弱，那么一直采用游击战略。

华为初创时，实力无法与爱立信等通讯设备领导者正面竞争争夺顾客，任正非采用了毛泽东的游击战略。华为从广大农村和福建等落后省份开始，把自己力量聚焦于竞争实力薄弱的市场，然后，华为再采取“人海战术”（集中兵力），个个击破市场空白（拿下一个县一个县的电信局）。由于农村市场线路条件差、利润薄，国外厂商都没有精力或者不屑去拓展，从而给国内通信设备厂商带来了机会。华为的销售员全部深入到县级和乡镇市场，因此生存下来，并一路由小做大，渐次进攻到市级、省级，直到国家级的骨干网市场。华为国际市场开拓，还是沿用国内市场所采用的“农村包围城市”的先易后难策略，首先瞄准的是深圳的近邻香港。1996年，华为与长江实业旗下的和记电信合作，提供以窄带交换机为核心产品的“商业网”产品。随后，华为开始考虑发展中国家的市场开拓，重点是市场规模相对较大的俄罗斯和南美地区。2000年之后，华为开始在其他地区全面拓展，包括泰国、新加坡、马来西亚等东南亚市场，以及中东、非洲等区域市场。此后，华为开始在进入发达国家市场。而今天华为已成为成为全球最大的电信设备服务供应商。

2.4.3.4 竞时战略

竞时战略是指增加广义动量定理中的时间t，可以提高成果MV。竞时战略包括两个小战略，一个是竞争时间的长短，一个竞争的是时机。

增加广义动量定理中的t的大小，可以增加成果MV；有效的使用时间t，也可以增加成果MV。

华为员工的平均工作时间要比一般企业员工工作的时间长，所以产出也多。

对于时机，企业进入和退出一个行业的时机不同，结果也会相差很大。英裔加拿大人马尔科姆·格拉德威尔在《异类：不一样的成功启示录》写到比尔·盖茨（1955），保罗·艾伦（1953），史蒂夫·鲍尔默（1956），史蒂夫·乔布斯（1955），Novell的创始人埃里克·施密特（1955），太阳微系统的四个创始人比尔·乔伊（1954），斯科特·麦克尼利（1954），维诺德·克什拉（1955），安迪·贝托尔斯梅姆（1955）都是在五十年代出生，在1975年时他们都20岁左右。再来看个人计算机的发展史，1975年1月是一个重要时刻。那时，《大众电子》杂志报道了Altair 8800计算机，它标志着世界上第一台微机的诞生。如果1975年，你已经毕业多年，那么你也许想的是买房结婚、为人父母，你不可能放弃优厚的工作，捣鼓微机。而如果你还是个中学生，那么你无疑还太年轻。而上述这些人正好20多岁，没有牵绊，又是创造力最强的时期，他们抓住了时代的机遇，成就了自己的事业。所以个人和企业的成功，总是和时代的机遇分不开。

在比尔盖茨和乔布斯的时代，科技创业成功相对容易，因为那时竞争企业少，需求量则相对大，很多第一家公司的产品标准都成了行业标准。雷军在做小米手机时说：“在对的时候，干了对的事情。毫无疑问，我们找对了一个风口，连猪都能飞起来的风口。能引起这么大的关注，有这么多人知道，就是形势比人强。”

2.4.3.5 数量战略

在广义动量定理Fαt=MV中，增加广义质量M（nm）中的数量n，可以增加成果MV。数量战略也是产出战略，工业工程是增加n的理论。

2.4.3.6 竞质战略

竞质战略是指增加广义质量M中的m，可以提高成果MV。这个质量m是一个广泛的概念，包括产品的质量，服务的质量，管理的质量等等。

二战后，日本企业通过提高产品质量，在国际市场上所向披靡，打败了众多企业。

2.4.3.7 竞速战略

竞速战略是指增加产出速度，可以提高成果。这个战略是增加广义动量定理中的V，成果MV会增加。

西班牙ZARA采用的就是速度战略。从设计到把成衣摆在柜台上出售的时间，中国服装业一般为6～9个月，国际名牌一般可到120天，而ZARA最厉害时最短只有7天，一般为12天。而他的老板阿曼西奥·奥尔特加·高纳财富一直排在世界前十。服装业还有其他使用竞速战略的企业，比如日本的优衣库，瑞典的H&M，美国的GAP等。

对于流通和销售型的企业，他们不能改变产品的广义质量M，价格的可调范围很小，所以流通速度V的竞争就成了这些企业竞争的核心，提高广义速度V可以增加成果MV。流通速度包括销售的速度和商品流通的速度。以京东商城为例，刘强东创立京东商城时，中国已经有了淘宝网，当当网和卓越亚马逊三家大的电商，这三家电商已经具有相当大的规模，京东商城的实力根本无法比拼，并且京东商城的商业模式并没有什么创新，不具备颠覆的力量。而一个后起之秀如何能在三大电商的竞争夹缝中生存和发展，甚至于四分电商市场呢？京东商城的力量有限，也没有这三家已有的广大客户群，商品来源，流通渠道，管理等方面的积累优势。那么如何将有限的力量用在正确的方向上，在短时间内使企业成果最大化，就是管理的核心问题。

流通和销售型的企业的竞争核心是流通速度V，通过提高流通速度使企业的成果MV最大化，流通速度包括销售速度和商品的流通速度。淘宝网，当当网和卓越亚马逊三家电商只做销售，而商品的流通（快递）都是通过第三方公司完成的，所以这三家只关注销售的速度，这给了京东商城一个机会。京东商城将有限的力量主要用在了广义速度上，也就是通过增加商品的销售速度和商品的流通速度来使企业的成果MV最大化。京东商城将竞速战略分成两部分来实现，一方面是尽可能增加商品的销售速度，一方面是可能增加商品的流通速度。问题是如何实现呢？在经济学的需求定律上，商品的价格降低，销售量会增加。所以京东通过尽可能压低商品的销售价格，以微利甚至不盈利的价格销售商品，来提高京东商城的商品销售速度。如果战略实行的较激进的话，甚至可以以低于采购价的价格销售。因为京东需要建立和完善电商平台，营销和管理等也需要巨大的资金投入，所以京东一直处于亏损状态，需要不断的融资，来维持这样的商业战略的执行。在商品的流通上，京东通过自建物流体系来提高商品的流通速度。自建物流可以提高售出商品的流通速度，使商品更快的到达客户手中，减少客户的时间成本。自建物流可以提高流通速度，增加商品流通的可控性，也可以享受速度提高带来的利益。但是与其他三家电商使用第三方物流比，京东需要投入更大的成本。自建物流至少有三点好处，一是可以提高商品的流通速度，减少客户的时间等待成本，从而与其他电商相比增加了优势，增加了消费者购物时京东被选择的可能性；二是可以降低物流成本，从而增加利润，也可以将此利润来补贴销售，从而使京东商品价格更低，增加购买量，销售量越大，物流的价值越大；三是增加物流的可控，灵活以及与电商销售平台的协同性，京东可以让客户指定时间送货，也可以在新年其他物流放假时依旧送货，物流与销售平台有协同性，如着装统一，服务周到的物流人员对销售平台有营销作用。

只要有资金来源保证京东的资金流不断裂，京东商城就可以以超过竞争对手的速度成长，从而在短时间内实现成果MV最大化，积累客户，平台和管理等方面的经验，最后四分电商市场。

后创立的企业要想接近甚至超越市场的领导者，必须要比领导者的成长速度快。这就好比同一条路上的两辆车，后边的车被前边的车落下一段距离，后边的车要想超越前边的车，就必须比前边的车的速度快。速度越快，超越所需时间越短。华为也是靠高速的成长速度用了20年左右的时间从一个小企业超越众多对手，成为世界三大电信设备供应商之一。华为追求的不是利润最大化，而是成长速度最大化。

2.4.3.8 空间战略

空间战略来自军事理论与动能定理，力量F作用于空间会做功。市场地位和份额的竞争均属于空间战略。特劳特说：“成为第一胜过做得更好。”，阐述在消费者的头脑这个空间的争夺中，占领第一的位置可以获得更高的成果。杰克韦尔奇的“数一数二战略”是市场份额的竞争，在市场空间中获得领先地位，可以获得更多的利益。

在韦尔奇接任GE时，雷金纳德为他引见了德鲁克。德鲁克反问韦尔奇：“如果你当初不在这家企业，那么今天你是否还愿意选择加入进来？如果答案为否的话，你打算对这家企业采取些什么措施？”韦尔奇的数一数二，正是对这两个问题的答复。

韦尔奇提出，GE的所有业务，必须在全球范围内相关领域中占据数一数二的地位，否则，这些业务将被“整顿、出售，或者关闭”

韦尔奇初掌通用之时，通用电气的销售额为250亿美元，盈利15亿美元，市场价值在全美上市公司中仅排名第十，而到1999年，通用电气实现了1110亿美元的销售收入（世界第五）和107亿美元的盈利（全球第一），市值已位居世界第二。2002年时的市值已高达4900亿美元，通用电气已成为当时世界最有价值的公司。

GE之所以能成为赫赫有名的“经理人摇篮”、“商界的西点军校”，能有超过1/3的CEO都是从这家公司中走出，除了严格淘汰的人才体制，最重要的就是这种无边界的学习型组织。在这样的组织下，每一个经理人无时无刻不在自觉地精心雕刻自己，从专业知识到职业技能，从管理手段到说话方式，从画好一张表格到接好一个电话，写好一个E-mail，到日常生活的一点一滴，目的是随时能够接受更高的挑战。

我们来解读一下德鲁克的2个问题的意思，他问的问题的核心是什么？数一数二战略是唯一的战略吗？它适合其他所有公司吗？

1. 如果你当初不在这家企业，那么今天你是否还愿意选择加入进来？

第一个问题的含义这家企业是什么吸引你（人才）加入的？

2. 如果答案为否的话，你打算对这家企业采取些什么措施？

第二个问题的含义是如果这家企业不能吸引你（人才）的加入，那么你应该采取什么措施来吸引人才的加入。

其中德鲁克问这个问题有一个最重要，最基本的假设：人才对公司的发展具有最重大作用。事实上，人才是一个企业发展的最大动力，是一个企业的根本。

既然吸引人才对一个企业发展特别重要，那么要采取什么战略呢？

对于通用电气来说，他有许许多多的子公司，他有许多选择，他需要将时间，资本，人才投入到最有发展和盈利的企业，而市场上数一数二的企业位置最有发展及盈利前景，所以杰克韦尔奇才有了数一数二战略，否则“整顿、出售，或者关闭”。

而对于其他企业，特别是初创的企业，数一数二战略合适吗？成功需要一个等待的过程，如果不能在短期内成为市场上的数一数二企业，就要把企业“整顿、出售，或者关闭”吗？对于这样的企业，如果使用数一数二战略，只能加速企业走向衰退。因为此战略不适用于这样的企业。

首先要明确一点，你做出的决定有赖于自身条件和环境，你企业的自身条件是否允许你做出数一数二战略？

而从最根本上来说，人才是一个企业发展最根本，最重要的动力。德鲁克所说的是需要吸引人才，通过人才的力量使企业强大。而数一数二战略只是吸引人才的一个战略而已。所有能吸引人才又适合自己企业和环境的战略就是好战略。包括提高薪资，好的员工发展前景，舒适的工作环境，诱人的企业远景等等。孙正义就是靠大梦想来吸引人才的。

数一数二是通用电气的战略，而吸引人才是其达到此战略的手段。

2.4.3.9 学习战略

学习战略来自增加成果的5种手段，学习可以增加广义力量F，方向选择的经验，作用点选择的经验和时间的合理使用，通过学习可以增加成果。学习本身也是一种获得成果的过程。企业通过学习可以增加产出。学习型组织的理念来自于管理学家彼得圣吉。模仿战略是学习战略的一种表现形式。

模仿战略是指企业的业务模式建立在模仿竞争者提供的产品或服务的基础上，通过学习模仿来实施追随策略并达到快速发展的目的。

而使用模仿战略的企业很多，几乎所有企业都可以不同程度的使用，模仿战略可以快速模仿别人的成功模式，有效减少研发和试错的成本。微软，百事可乐，华为都采用模仿战略。

任正非公开承认：“至今为止，华为并没有一项原创性的产品发明。我们主要是在西方公司的研发成果上进行了一些功能、特性上的改进，以及集成能力的提升，我们的研发成果更多表现在工程设计、工程实现方面的技术进步上。”

2.4.3.10 创新战略

这条战略来自于5种增加成果的手段，企业通过创新创造更大的价值而发展，创新是社会发展的根本动力。谷歌公司通过创新一直保持着很高的发展速度。

2.4.3.11 合作战略

合作战略与别人合作来增加力量，从而增加产出。这个战略是增加广义动量定理中的F，所以MV会增加，力量最大化战略是内部寻求力量最大化，合作战略是外部寻求力量最大化。

在科技界，最著名的合作应该是微软与Intel之间的合作了，被称为Wintel。自上个世纪80年代起，微软和英特尔为推动PC产业的发展，而组成了Wintel联盟，即两家公司在PC产业内密切合作，以推动Windows操作系统在基于英特尔CPU的PC机上。Wintel联盟垄断桌面端长达20多年。依靠英特尔的摩尔定律和微软Windows系统的升级换代，双方通过共同辖制下游PC生产商而不断攫取巨额利润。

通用电气的韦尔奇的无边界管理也是合作的典型案例。德鲁克问韦尔奇：“如果你的客厅闲着，你能不能把它借给别人用一用呢？”这个问题帮助韦尔奇认识到通用电气公司与其他组织合作的潜力。

德鲁克先生认为如果你没有激情来做好某一项特定的业务活动，可以找到一个兼具专业技能和激情的同盟者来做这项工作，这样往往能把工作做的更好，要通过专业并且富有激情的同盟者将通用雄厚资源的效能充分释放，所以韦尔奇也说，“通用公司意识到自己不可能成为世界上最好的软件设计者，于是比其他企业早20多年就找到一家对软件设计充满激情的印度企业，来帮助自己做这方面的工作。”在德鲁克先生的启发下，韦尔奇逐渐将这种模式发展成为时下流行的“无边界管理”。很多企业把拥有资源当做自己的强项，而事实上，释放资源效能的能力才能构成企业真正的优势，因为资源必须经过有效的实践才算有效。能力只是潜在的优势，发挥出能力才是真正的优势。在军事上，通过计谋限制对手发挥其优势，往往是取胜的关键。三国时期，曹操率领80万大军讨伐东吴，东吴与曹操兵力相差悬殊，以长江两岸对峙。东吴通过连环计诱使曹操将所有战船以铁索连接，来满足曹操北方士卒不习惯坐船；以苦肉计诱骗曹操以为东吴黄盖投降；以黄盖“投敌”之船行使火攻，最后烧毁所有连锁大船，使曹操的兵力优势完全没有发挥。

2.4.3.12 交易战略

交易战略来自于增加成果的5种手段，通过交易战略来增加企业的成果。经济的本质就是广义动量的交换，交易覆盖着经济和企业的方方面面。企业通过刺激物（如工资，奖励）来交换员工的劳动，调整刺激物的大小可以获得的劳动质量和成果也随之改变。孙子说：“施无法之赏，悬无政之令。犯三军之众，若使一人。”，给予将士更多的利益刺激，可以激励将士付出更多的努力，从而军队获得更大的成果。企业也可以通过调整利益激励来交易员工的不同劳动成果，需要多少劳动成果是由市场需要决定的。企业通过让渡消费者盈余（消费者利益-消费者成本）的大小来交易消费者的购买量。企业也可以通过交易公司的所有权来增加企业的力量，从而增加在消费市场的成果。思科公司通过与金钱和股权与其他公司进行交易，使思科从单一提供路由器产品的小企业走向一家提供“端到端”联网方案的行业巨头。

2.4.3.13 竞争战略

竞争战略来自于增加成果的5种手段。所有的战略都可以看成是一种竞争战略，而竞争本身也是一种战略。达尔文说：“物竞天择，适者生存。”，强调竞争的重要性。竞争可以激发个体更努力的付出，以求获得比对手更好，更大的成果。甲骨文的老板拉里·埃里森说：“在创立甲骨文时，我们想在公司尽可能地创造这种文化，一方面很好斗另一方面很谦虚。如果你能平衡这两者，你在竞争中取得成功的机会就会大大增加，这对个人和集体都一样。”。好斗就是竞争的一种表现，好斗可以激发更大的热情去创造更多的成果。企业之间的竞争一方面使企业更加努力的去追求创造成果，一方面使资源得到了更合理的配置，使社会的物质财富增加。

2.4.3.14 协同战略

协同战略是指在A上所做的事情在B上也产生了效果。在公司运营的很多方面都可以采用协同战略，如管理协同，营销协同，创新协同等等。此处举苹果ipod营销和三星手机营销的例子。

乔布斯说：“我当时有了这个疯狂的想法——通过宣传iPod来销售更多的苹果机。另外，iPod也能把苹果果定位成一个创新和年轻的品牌。所以我把7500万美元（原本要为iMac广告花费）转移到iPod的广告费用上。虽然从产品类别上来说连对其投入其中的1%都嫌多，但这意味着我们完全占领了音乐播放器的市场。我们的投入是其他公司的数百倍。”

苹果通过将iMac的广告费花在ipod的广告费上，不仅使ipod占领了音乐播放市场，还促进了iMac的销售，这就是营销协同作用。

三星在智能手机上的做法是类同的，三星有多款不同价位的智能手机，但三星只重点营销其中的几个机型，同样也带动了其他机型的销售。

2.4.3.15 正反馈战略

正反馈战略在前边已经举过很多例子，正反馈的效果是巨大的，看看比尔盖茨，巴菲特，索罗斯所获得的财富你会知道正反馈的力量有多大。原子弹就是利用正反馈作用完成爆炸的。

这十七条战略可以分开使用，也可以同时使用，同时使用的效果会加强。苹果通过创新提高了消费者利益，通过营销将消费者盈余转化为最大的销售额，而在这个过程中又自发的形成了正反馈战略，乔布斯称之为平台，从而使苹果获得了巨大的成功。

而在前苹果时代与微软的竞争中，苹果有好的产品麦金塔电脑和好的操作系统，苹果的营销也达到了新的高度，其广告《1984》堪称广告巅峰作品。那么为什么苹果失败了，因为比尔盖茨的正反馈战略，正反馈战略的力量是巨大的，甚至会超越竞争对手的所有优势。

当你有越多的战略选择，你就有越多的战略组合，从而选取适合自己能力的战略。你所掌握的方法越多，灵活性越高，应变环境的能力越强，成功的机会越大。

2.4.3.16 信息优势战略

西蒙说：“管理就是决策。”，而决策的基础是信息，在获得更准确，更快速的信息，可以做出更合理的决策，从而产生更大的成果。信息优势战略来自军事理论与系统思考，现代对“大数据”的重视，就是信息优势战略的表现。

2.4.3.17 消费者利益最大化战略

在利润函数最大值K(B-C)²/4中，提高消费者利益B就会提高总利润额。提高消费者利益有很多方法，比如提高产品性能，增加产品的功能（有时减少功能也会提高消费者利益），增加产品可靠性，简化产品的操作等等。创造新的产品或者服务也会提高消费者利益，而在新品类上，以前的消费者利益为零。

苹果公司在提高消费者利益方面做的很出色，他们主要依靠创新来提高消费者利益。乔布斯说：“领袖和跟风者的区别就在于创新。”“成为卓越的代名词，很多人并不能适合需要杰出素质的环境。”乔布斯在不同的领域通过创新而成为领导者。

2.4.3.18 价格战略

在需求定律公式Q=K(B-P)中，调整价格可以调整销售的数量Q，进而通过利润公式T=K(B-P)(P-C)来影响总的利润。所以通过定价战略也是一种非常重要的战略，价格战略的实施成本较小，实施速度快。如果以总利润最大化为目标，增加价格会增加单位产品的利润（P-C），但是会降低消费者盈余（B-P）,从而降低销售量Q；降低价格会减少单位产品的利润，但会增加销量，而总利润是单位利润与销量的乘积。

稻盛和夫说：“定价即经营。做生意的诀窍在于，找到能够得到客户认同、心甘情愿付钱购买的最高价格，然后以这个价格销售产品。定价是攸关一家企业生死存亡的重要决策。”

价格战略也有许多小的分支策略，比如总成本加成定价法，目标收益定价法，边际成本定价法，盈亏平衡定价法，随行就市定价法，产品差别定价法，密封投标定价法，理解价值定价法，需求差异定价法，逆向定价法，撇脂定价法，渗透定价法，尾数定价，声望性定价，习惯性定价，折扣定价，歧视定价等多种定价方式。沃尔玛等大型超市采用的都是低价方式，而机票则采用歧视定价法。

2.4.3.19 营销战略

在需求定律公式Q=K(B-P)中，调整盈余转化率K就可以调整销售的数量Q，进而通过利润公式T=K(B-P)(P-C)来影响总的利润。推销和营销是提高盈余转化率K的主要方式，对于需要大量销售的产品而言，推销的成本较高，而营销则成为主要的提高盈余转化率K的手段。德鲁克说：“营销的目的就是要使推销成为多余。”营销理论包括现代营销学之父菲利普·科特勒的《营销管理》，杰克•特劳特的定位等众多理论。营销方式包括：服务营销，体验营销，知识营销，情感营销，教育营销，差异化营销，直销，网络营销等多种方式。苹果专卖店将体验营销提高到了一个新的层次。广告是营销的重要表现形式，现代广告业的大师级传奇人物大卫·奥格威说：“我们做广告是为了销售产品，否则就不是做广告。”，广告通过提高盈余转化率K来提高销售量Q。

从整个饮料市场的种类来看，可乐只是饮料种类中的一个分支，为什么可乐却占有了饮料市场的大部分份额呢？

可口可乐与百事可乐通过全方位的营销竞争，提高了消费者需求，增加了可乐这个分支在饮料市场中的份额。可口可乐的一个高管说：“没有什么比品牌大战更能吸引消费者的眼球了”。百事可乐公司为百事可乐所做的广告也会提高可口可乐的需求量，可口可乐公司为可口可乐所做的广告也会提高百事可乐的需求量。他们之间营销的激烈竞争提高了消费者的对可乐这个品类的关注度，从而提高了可乐在饮料市场上的份额。如果当年可口可乐接受了百事可乐请求被收购的申请时，可乐的市场规模会比今天小很多。

2.4.3.20 销售量最大化战略

在需求定律公式Q=K(B-P)中，通过调整B，P，K就可以调整销售的数量Q，这三种方式可以同时使用以达到调整销售量的目的。

新创企业要想与市场的领导企业竞争，至少需要与领导企业在规模上处在同一数量级上。京东商城初创时，规模与淘宝网，当当网，卓越亚马逊相差太多，所以它必须要达到与它们差不多的企业规模才能去竞争，否则你永远就是一个小企业。所以京东商城通过降低销售价格来实现销售量最大化，培养顾客和提高企业规模，而京东还需要付出优化销售平台，营销，管理，人力，自建物流等费用导致京东一直是亏损的，所以京东需要不断的融资，因为他的低价策略负担不起他的费用。如果战略比较激进的话，可能会以低于成本的价格来增加销售量。京东通过低价来达到销售量最大化的目的。

1998年12月Ken Howery、Max Levchin、Elon Musk、Luke Nosek及Peter Thiel创建PayPal，它是因特网第三方支付服务商。PayPal创立之初，面临着如何推广在线支付概念和如何获取用户的困难。他们考察到做广告投入高，收益小。从而采取了新的推广模式：只要开通PayPal账户，就获得10美元存款进入PayPal账户，介绍其他人，还会获得10美元。这一做法遭到了很多批评，被评为有史以来最愚蠢的计划。PayPal的创始人说：“即使那时候也是硅谷疯子经典案例，就是以85美分的价格亏本出售1美元美钞。别总想赚没赚钱，你只要用你的1美元换别人的85美分，人们就会买。批评的专家们没有计算我们平均花费在顾客身上是20美元，和其他赢得顾客的方法花费差不多”。PayPal通过这种病毒式营销迅速推广了自己的产品，以指数增长的方式赢得了大量客户，并且远超过竞争对手的客户量，成为客户的首选。eBay看到了PayPal的巨大潜力，最终以15亿美元收购了PayPal。PayPal通过提高消费者利益与病毒营销来达到销售量最大化的目的。

2.4.3.21 成本最小化战略

在总利润公式T=K(B-P)(P-C)中，降低成本C可以提高总利润T。降低成本可以使价格有一个更大的选择空间，从而增加企业的价格优势和利润优势。迈克尔·波特的三大战略中也有成本最小化战略。

戴尔靠低成本战略打败IBM。在1984年，年仅19岁的迈克尔·戴尔对他的父母说：他不想再上学了，因为他发现了打败IBM的方法。然后戴尔创办了DELL公司，并让后者进入了20世纪最伟大公司之列。戴尔公司通过直销模式来降低产品成本，依靠成本最小化，提供上门维修而减少了消费者付出的代价，从而打败了众多电脑生产企业，成为世界电脑生产厂商的领导者。这里的成本是一个广泛的含义，确切的说应该叫消费者代价最小化，代价包括金钱成本，时间成本，精力成本，体力成本，产品故障成本等等。在利润函数最大值K(B-C)²/4中，减少消费者成本会提高总利润。

同样的产品，繁华地点的商店可以比繁华程度差点地点商店卖的贵，依然可以卖出去，就是因为他可以节省顾客的时间和体力成本。

对于网络商店或网络平台，大家从同一厂家以相同价格拿到同样的产品，以同样的价格在网上售卖。当各家商店诚信等均为消费者认同时，送货的速度快的会成为一种优势，因为降低了消费者的时间成本，而送货速度也不是越快越好，越快的成本会越高，并且会存在克里斯坦森所说的过度满足的功能对于消费者来说，其重要性会降低很多。

2.4.3.22 渠道战略

渠道战略来自于需求定律框图的供应函数，同样的产品在不同的渠道，所获得的结果也会有很大差别。

DELL采用直销渠道这种模式打败了IBM。苹果和GAP这样的企业选择自己建立终端来销售自己的产品，而不是和别的产品摆在一起。

2.4.3.23 创造需求战略

创造需求战略的战略来自于需求定律，提高消费者的需求可以提高销售量。提高消费者需求也包含两种，一种为提高消费者的需求数量，一种为提高消费者的需求质量。

提高消费者需求有许多方法，营销就是其中一种较有效的方法。提高消费者的需求量可以提高销售量。

保险销售的核心就是保险推销员先要创造消费者对保险的需求，然后将保险卖给他。

而提高消费者的需求质量是为了防止克里斯坦森所说的破坏性创新的发生，使客户关注在产品的功能上而不发生转移。

Intel的格鲁夫宣布：英特尔将自己创造需求。他解释说：“如果电脑不能用来做更多的事，以后几年我们生产的芯片将无人问津。因此，我们得自己“创造”用户来使用我们的微处理器。依靠我们的辛勤努力，投资及不断调整经营策略，我们能促成市场需求的增长，这样我们才能赚钱。这一点已铭刻在我们每一个人心灵深处。”

2.4.3.24 攻敌弱点战略

攻敌弱点的战略来自于军事，孙子说：“攻其无备，出其不意。此兵家之胜，不可先传也。”敌人没有防备和想不到的地方就是敌人的弱点，德鲁克在企业家战略中将其称为攻其软肋。杰克特劳特也在《商战》中的进攻中提到要攻击领导者强势中的弱点。

2.4.3.25 对手竞争力最小化战略

这条战略来源于军事，是李德·哈特所著《战略论：间接路线》的核心原则。这条原则在军事上使用无可厚非，而在商业上使用可能会涉及违反道德和增加监管的问题，这也是作者不喜欢这条原则的原因，但它在很多时候很管用。监管本身并不能创造价值，是一种交易成本。如果企业都很遵守法律和法规，监管的费用就会降低，德国在这方面做得较好，所以监管费用较小。降低竞争对手力量有许多种方法，包括挖对手核心人员，反营销，窃取对手的关键技术和情报等等。

在智能手机的竞争中，“三星台湾雇佣学生网络抹黑HTC”，台湾公平交易委员会(FTC)在官网上宣布，三星抹黑HTC一事查证属实，将对三星处以34万美元的罚款。

对三星的罚款对HTC并没有什么帮助，因为三星成为安卓手机的领导者的既成事实无法改变。当然，HTC的衰落是由于它有产品没营销，对营销的投入太小，而三星的负面营销只是加速了HTC的衰落而已。

2.4.3.26 消耗战战略

消耗战战略来自于军事的消耗战，在商业上，有时以恶性价格战为表现形式。竞争的商家通过低于成本的价格销售产品，挤压竞争对手的利润和市场份额，竞争对手也以相同的形式应战，双方在消耗自身的资源，比拼谁能坚持到最后。