拥有股份的不干活，不拥有股份的在干活，治理结构是致命的

可对于早期公司情况会大不一样。这时公司的业务需要探索，甚至改变业务模式。一般只有创办人有这个动力、魄力和权力。如果创办人缺位，问题就会随之而来。

　　有两个结论是不难得出的：一是，如果此时创办人离开了公司，早期公司的价值将受到非常大的折损；二是，如果创办人拥有很大的股份，离开了公司或不作为，公司需要“代理人”起主导作用，将存在“代理人”激励问题。

　　一般来讲，创办人的股份都很大，如果其离开公司，仍依然保持很大的股份，这时新来的CEO将存在激励不足问题。一般通过股票期权的方法，能部分解决这个问题。如果通过赎买原创办人的股份，来增加新CEO的股份比例将会比较彻底地解决这个问题。如果不能，公司实际已经进入到职业经理人管理阶段。对于早期公司，如果只是职业经理人运行，投资实践告诉我们，成功的案例少之又少。拥有股份的不干活，不拥有股份的在干活，这样的公司治理结构是致命的。

其他的情况下，公司都将存在很大的激励问题。　　

结论就是：如果是个新事业，实际创办人又不作为，并占有很大股份，但事业成功与否却依赖于没有股份的代理人，问题将很大。这类情况在台湾的创业公司中表现得更明显。据说，台湾公司的经理人获得股票期权一般都较少。　

　解决激励问题是个基础，选对人更是至关重要的。此时选择新CEO的标准应该充分重视其企业家精神，而非只是管理能力或大公司工作经验。现实的情况是，如果此人很有企业家精神，可能自己创业了，所以，这种人很难找。公司如果有负责业务的副总，也是非常好的选择。但可能这个人有一些缺点，好处是业务很熟，公司内部关系容易处理。有时投资人自己赤膊上阵，临时的可以，长期的，往往会以失败而告终。　　

   总而言之，创办人是公司极其重要的组成部分，离开了创办人的日子是痛苦的。应该非常审慎处理好关系。如果创办人真的离开了公司，那应该重建新的激励机制，选择有创业精神的人为新的CEO，重新开始。