sap
当5名IBM的经理人于1972年决定成立自己的公司并探索能够让商业更有效的途径时,人们很难预料到他们的软件最终会成为世界商业领域的金牌解决方案。三十年后,SAP的软件已经为120多个国家的18,800多家企业使用,其中包括财富500强中80%以上的公司,以及在21个行业领域中的主导企业。仅用了一代人的时间,这个"创业"企业就已经发展成为全球软件行业的第三大公司。
  迪特马·荷普、克劳斯·魏伦路特、哈索·普拉特纳、克劳斯·奇拉以及汉斯魏纳·海克特曾经是IBM公司的系统咨询人员,他们当时发现自己的客户正在开发相同或是类似的电脑程序。他们由此意识到有必要提供标准化的软件,并通过它来集成业务流程和实现实时环境下的数据维护。他们还认识到,电脑显示器总有一天会成为数据处理的关键点。在他们离开IBM并着手创建"SAP"的时候,这些远见最终都变成了现实。
  SAP创建于德国的曼海姆。当时的所谓"尖端技术"不过就是一些计算器和内存仅有500K的计算机而已。苹果电脑公司于同年创建,而且第一个电子邮件管理系统也出现了。没过多长时间,SAP就推出了RF系统,后来被命名为"R/1"系统,这是一种自动化财务会计以及交易处理程序,具有标准软件和实时计算功能。它的第一批客户是Rothhaendle和Knoll公司,他们将SAP的解决方案应用于财务会计工作。
  1976年,SAP通过组建一家有限责任公司(从事数据处理系统、应用和产品)的方式巩固了基础,并在1997年将总部迁往德国沃尔多夫。
  从此之后,SAP以迅猛的速度发展壮大。1979年,SAP推出用于大型机的R/2系统。1988年,SAP公司的股票在法兰克福以及斯图加特股票市场上市交易。
1992年,公司推出了R/3客户机/服务器系统,由此展开了SAP发展进程中最为辉煌的一幕,它所带动的史无前例的发展势头是任何最乐观的分析家都不曾预料的。甚至是SAP的竞争对手也开始寻求SAP解决方案的帮助,以此来维护自身业务的运营。像IBM和微软这样的技术巨头也突然之间联合SAP成为其软件合作伙伴。
  1993年,随着在美国加利福尼亚福斯特市建立一家研发实验室,SAP开始迈向硅谷的步伐。这个SAP实验室的目标主要是集中在软件开发,同时提供开放和灵活的解决方案,用来支持大多数主要软件供应商的数据库应用程序、操作系统,以及软件平台。SAP的解决方案是设计用来确保最高质量的标准,并提供无与伦比的性能,足以适用于规模从跨国企业到中小企业的任何一家机构。
  1996年,公司推出了最新版R/3系统,这一系统提供了全球第一套全面的、具有互联网商务应用功能的软件,1999年公司又推出了mySAP.com协同化电子商务解决方案。
  伴随如此迅猛的发展,SAP在过去五年里更加迅速地成熟起来了。作为世界第三大独立软件供应商,SAP为世界各地超过1000万名最终用户提供服务。SAP提供了21个针对不同行业的解决方案、13个跨行业解决方案(如ERP、客户关系管理、供应链管理、产品生命周期管理、商务智能、企业门户、交易等)。SAP最近还公布了面向中小型业务的管理方案,它可以帮助这些中小用户在一个由渠道合作伙伴构成的全球网络中更加高效地运转。SAP认为,企业不应当被迫改头换面成为一个电子商务企业,而是应当通过对公司已有项目继续进行投入,并充分调动公司的核心竞争力的方法来创造价值。
  SAP目前雇佣了29,000多名员工,他们分布在世界50多个国家的实验室、国际培训中心、开发和销售中心、以及支持中心等。
在过去的三十年里,SAP积极致力于为企业创造更高的效率和价值,包括效益、投资回报、生产力、把握市场时机、以及客户满意度等。SAP的迅猛增长得益于它能够被世界最优秀的公司接纳,以及SAP对于经验、创新、商业远见所进行的不懈追求,这些正是取得成功的关键所在。
  SAP的文化
  莱茵河畔的硅谷公司
  “这是德国南部的一个春日。在沃尔多夫市的郊区,一个看起来非常像硅谷的中心地带帕洛阿托(Palo
Alto)。阳光耀眼,气温大约是华氏80度,而在软件巨人SAP广阔明亮的总部里行走的人们都穿着牛仔裤、T恤甚至短裤。人们甚至可以看到大楼里的吸烟者和咖啡厅菜单上的香肠。这一景象您肯定无法在加州看到。但是只有开始与SAP的员工们进行交谈,您才能真正地了解到这里与硅谷有多大的不同。”《财富》杂志2000年6月的封面报道就是这样开始的。
  SAP公司是惟一一家来自美国以外的最成功的IT巨头,被称为“莱茵河畔的硅谷公司”。公司内部拥有像硅谷一样开放、自由的气氛。在SAP沃尔多夫总部访问时,微软的总裁比尔·盖茨就这样评价道:“与微软的风格相似——年轻、热情、勤奋。”
  啤酒是德国人的最爱,荷普与普拉特纳的创业征程就是从啜饮啤酒开始的。在人们尚未听说“技术资本”这一概念的1972年,软件业还没有成为一个独立的行业,他们却创立了硅谷式的公司。员工可以留长发,可以穿T恤衫和蓝色牛仔裤,可以在一天的任何时间上班,可以在公司的咖啡屋里享受到免费食物,只需付食物税就可以喝到不间断供应的浓咖啡。骑自行车上班的人甚至可以在办公室里淋浴。工作3年后,员工可以获得公司配发的汽车。
  但SAP仍然有着明显的欧洲特色,员工喜欢的不是Firsbee游戏和匹萨饼,而是足球和公司的交响乐队。沃尔多夫拥有一支超级足球队,曾经担任中国国家队主教练的施拉普纳也曾在此担任教练。足球运动成为沃尔多夫的一个传统——在创业早年,没有固定的办公室,每周五下午的定期聚会,踢足球是公司员工联络和维系情感的特殊方式,现在它成为人力资源部门选择员工的一个方面——判断其是否具有团队精神。
  弹性工作时间与自由换岗
  如果你驾车进入沃尔多夫外围的联邦国道第39号公路,就可能发现即使是半夜也会塞车。这一带大概是德国夜晚交通最繁忙的地区之一,晚上10点之后,还可能出现几百公尺长的车阵。这就是1997年沃尔多夫热闹的交通状况。
  那栋大楼顶上有霓虹灯显示“SAP”3个字母,每一层楼都亮着灯光。灯火通明并非为下班打扫用,而多是为引导汽车长龙进进出出。收入丰厚的软件工程师有的正准备从“高科技堡垒”下班回家或是赶去上夜班。他们上下班并非根据作息表,而是出于自愿——也许是因为与加州的可视电话会议结束晚了一点,或是向客户介绍公司刚刚结束,或是因为所在小组的匹萨饼餐会谈得太投机。
  因为下班晚,有的人第二天就会晚一点来上班。
“我们信任员工,他们11点来上班也可以,”荷普说:“我们的员工根据他们的任务而工作,如果感觉不舒服,可以自由回家去。”孔翰宁说:“这么说吧,人们究竟几点去上班,衣着怎样,这些并不重要,只要他们有创造力就行。假如一个人干3个小时要比另外一个人从早晨6点干到晚上6点更出成果,那不是更好?”
  SAP的企业原则是“活到老学到老”,提倡员工根据爱好自由流动,选择适合的岗位继续发展。员工可以自己决定参加哪些内部或外部的培训课程。一般员工在本岗服务超过2年后,即可自行申请流动。
  低调的企业哲学
  虽然SAP与硅谷公司有诸多相似之处,但两者最大的不同是,SAP总是低调,不张扬,这与硅谷公司大相径庭。这一方面是秉承欧洲公司的传统,另外多少也受创始人的作风影响。
  SAP的创始人之一、在SAP内部被称为“SAP老爹”的荷普本人是一个低调的人,他奉守的处世原则类似于中国文化的“中庸之道”。荷普一再表示,他的成功中包含了太多的“运气”——荷普的保守谦虚属于他的个性,朋友、邻居甚至他的对手都这么认为。
  在高科技业界,传闻最少的大概就是SAP公司了。同量级的公司,比如微软、Oracle,故事满天飞,而知道SAP公司的人却并不多。
  媒体记者写关于SAP的报道时有时候会感到迟疑,因为他们看到的SAP高层经理与他们心目中世界级企业老板的形象不符。作为SAP的前任董事长,荷普开着箱型车上班,中午也到员工餐厅用餐,常穿运动衫。作为SAP最有钱的人之一,在欧洲富豪榜排名第三的他至今仍然住在位于沃尔多夫的乡村别墅里,与比尔·盖茨和拉里·埃里森的豪宅无法相提并论。去年11月,现任联合主席兼CEO的孔翰宁来中国访问,回国时去首都机场乘坐的是一辆租来的豪华中巴,在中央电视台录制节目,几乎是也他第一次上电视。
  员工忠诚度与高福利待遇
  在SAP,最好、最有价值的是花了数十年建立起来的企业文化,这种文化中最重要的品质是诚实。
  无论在世界各地的哪一个分公司,每一个曾经在SAP工作过的员工都会对SAP拥有某种难以割舍的感情,这是SAP企业文化中的诚实对一个人商业生涯的影响——这种诚实令人产生敬意,即使你变为对手公司的一员。
  这种诚实还体现在员工对SAP公司的忠诚上——SAP每年的人员流动率都在2%以下(1999年除外),而一般同业的流动率则在10%~20%之间。在一次不记名的调查中,94%的员工(平均年龄35岁)表示“对公司整体状况十分满意”,而在其他高科技公司的类似调查中,这个数字是74%。
  这是因为SAP拥有相当好的福利待遇。SAP公司在人力资源上的花费占总营业额的36%。公司所提供的丰厚条件吸引了优秀人才前来工作:大学毕业起薪为7.3万马克,博士为8万马克。员工餐厅用餐与各办公楼饮料免费供应,还有免费的桑拿与运动设施。若是每年出差达1万公里以上,可以申请一辆中档车代步。附近的租车公司很乐意优惠提供SAP员工爱用的车型——奥迪、宝马或福斯汽车。员工若想建造屋舍或购买公寓,可以向公司申请长期无息贷款。
  不过,SAP员工对公司的忠诚度,并非完全来自高薪与分享利润模式。SAP成功建立了团队精神,这也是该公司成功的秘密。
  员工对外团结一致,彼此有雅量接受批评——也包括自我批评,与内部的坦诚开放气氛相匹配。“SAP企业文化的重心就在于彼此间的信任。”前任董事长荷普说。
  在SAP的新员工(1996年有2345人)中,85%是大学毕业生。SAP倾向雇用大学刚毕业的年轻人,单是1996年就有1.8万人寄履历来应征工作。《法兰克福日报》报道说:“经济工程师与计算机人才,都梦想进入SAP开创事业。”
  工程师至上
  由IBM的两位老兵(即普拉特纳和荷普)创办的SAP,已经形成了工程师高于一切的文化。
  “只有偏执狂才能生存。”虽然普拉特纳没有说出英特尔前任领袖安迪·格鲁夫这样经典的话,但30年来SAP一直是工业界著名的偏执狂——坚持其认定的技术发展方向、坚持制造完美的产品、坚持专注于企业应用软件市场。这是惟一一家在30年的发展中,只研究一种产品而获得成功的公司,从RF、R/2、R/3到mySAP.com,SAP凭借德国人的执着和严谨,为全世界的企业和机构提供了一流的软件产品。
  SAP表面上很像硅谷公司,但骨子里仍是德国企业理念,公司的主角一直是技术部门,而非营销部门。SAP现有员工29000多名,其中25%的人从事研发——在世界各地共拥有7000多名软件开发员,并建立了由世界各地多处研发中心所组成的开发网络,这些研发中心分别位于美国加利福尼亚州帕洛阿托、日本东京、印度班加罗尔、法国索菲亚安的波利斯、以色列特拉维夫,以及德国柏林、卡尔斯鲁厄和萨尔布吕肯等地,这个网络对位于德国沃尔多夫的公司总部开发中心构成了强有力的补充。
  SAP坚持在产品研发上的投入,把每年销售额的13%~14%用于研发(过去曾达20%)。按2000年SAP的总收入62.7亿欧元来算,2000年的技术投入将近10亿欧元。例如石油行业是SAP的主要客户对象之一,在“石油行业解决方案”的研发上,SAP每年的投入是7000万欧元。正是这种大量的投入保证了SAP产品在这个行业的领先地位:在其他20个行业也是如此。相对来说,美国公司在营销上投入比例要大得多:微软1997年在营销上花了差不多29亿美元,超过其收入的25%,而在研发上大约为16%;Oracle在营销上花了其收入的33%,而在研发上则是11%。
  从1972年至1994年,SAP竟没有一个像样的销售部门,原因是公司找不到愿意做销售部门主管的人选。多年来,公司多数员工均为软件工程师,并普遍认为做销售自贬身价,以至于在公司成立之初,销售副总裁的位置空缺了很久。当然这是在过去。公司以往一直信奉“酒香不怕巷子深”,在市场营销上的投入很小。这与SAP公司的战略有关——他们一向认为,技术,而不是销售,才是公司发展的驱动力。
  严谨的德国人对于写软件有着比打造精美工艺品更细腻的心思。有时,一个字段会讨论上两个星期。如果需要,随时会有一个非正式会议在咖啡厅开始。对于产品经理的需求,他们会逐字逐句地推敲,以确定这是否就是客户工作所需要的。
  值得一提的是,每天,SAP全球的研发人员都在使用SAP独有的开发语言ABAP/4(高级商业应用语言)展开工作。SAP认为,做管理软件并不需要追求技术的时髦,他们看重的是:满足需要,在功能、流程、速度、稳定性上的表现要优先。基于这种语言的技术平台还可以使SAP的产品与各种系统无缝连接。
  SAP倡导随时解决问题,到咖啡厅喝杯咖啡或者一个电话会议,可以随时把问题消灭在萌芽状态,因为问题淤积而导致召开又长又艰难的会议,这在SAP是不受欢迎的。
  两层管理结构
  “这里是僵化德国的一个异类!”《商业周刊》如此赞叹SAP的成就:“尽管他们是从等级制度分明的IBM公司出来,但SAP创始人发展出的管理模式与IBM完全相反,公司内部阶层非常简单。”等级意识对SAP创始人是一件难以忍受的事,他们认为这会阻碍进步。
  据美国《财富》杂志报道,世界10家规模最大公司中的7家、10家最赚钱企业里的9家,都使用SAP软件。“德国制造”的品质不但受到肯定,而且SAP以新方式进行管理。
  美国《商业周刊》惊讶地报道说:“德国SAP员工不知道如何描述工作职位内容,没有头衔观念,没有服装阶层之别,也不知道何谓最后期限。”
  从当时死气沉沉的IBM出来后,5位创始人开始创业时,他们就下决心要避免发生在IBM公司里出现的官僚主义和等级森严的制度——在IBM,从员工到老板,要经过6道手续。而SAP一直保持了两层结构,即公司董事会与下属公司;在SAP只有三种阶层:董事会、部门主管与员工。每个员工都可以直接发电子邮件给董事会联合主席普拉特纳或孔翰宁。
  “正当软件业创造财富和繁荣的潜力看上去无穷无尽时,只有少数几家软件公司随时间推移而依然存在乃至获得成功。每1000家高科技创业公司的商业计划书中只有6份从风险投资家手中得到了投资。在这0.6%中,只有10%能上市,大多数——超过60%——最终破产或者活力甚微。而即使是上市的10%的高科技公司中,大多数并未成长为真正的成功者。”麦肯锡的专家这样分析道;他们将SAP的成功归为“极罕见的个案”——是例外,而非规律。造成这个结果的原因是:虽然产品必须是“优秀”的,但是关键的差异来自公司的管理,在公司留住员工以及在管理层决策两方面都是如此。
  董事会分执行董事会(executive)与监督董事会(supervisory)。目前SAP监督董事会主席为迪特马·荷普,1998年他从CEO的位置退下来之后担任此职至今。SAP之所以多年不败,其中一个原因就是它的结构:执行董事会与监督董事会,深思熟虑,能够有效避免错误的决策;当然,不利的一面是决策慢。SAP规模渐渐膨胀,不可避免地或多或少也会产生官僚主义。SAP从1999年开始进行内部改革,也正是要避免这个问题。“SAP倡导授权给员工,给员工更大的自由空间。”
  另外,SAP各个地区的总裁,也有相对于其他公司更大的独立权。SAP的管理层了解和相信公司的运作状况很好,不会整天监视这个公司,而是抽出更多的时间应对策略性的问题。这是避免官僚主义的一个方法。
  美国企业文化与德国企业文化的冲突
  一般来说,欧洲企业的决策过程要比硅谷企业慢得多。在企业经营中,欧洲企业非常依赖于数据和信息,并且倾向于达成一致意见。欧洲人很难接受高科技企业的企业文化所具有的两个基本特点:风险与变化。美国企业总是急于将产品推向市场,之后根据市场反应不断纠正其中存在的问题,而欧洲企业则更重视开始时的市场研究,制定市场计划,在投放市场时尽量完善产品——它们认为最初就把所有事情都做好是有可能的。
  在谈到德国企业文化与美国企业文化不同点的时候,前任SAP亚太区总裁何励思(Les
Heyman)大大地摇头,他认为硅谷文化和SAP文化的根本差别是:硅谷文化中的人之所以对产品充满激情,是因为他们有发财梦。但是在SAP,对于市场、人力资源和客户关系都是长远投资,也就是说,SAP所要实现的目标是为人们提供价值,而硅谷文化就是要发大财。
  “我们要注意文化中的精髓。在某些方面美国公司做得很好,他们知道市场上正在发生什么事,对市场反应很敏锐,也知道销售方面的市场潜力,在这方面,我们需要向美国公司学习。但是,我同时觉得,我们重视工程技术的文化应该保留下来。”
  最重要的是,如何保持明确的管理战略和眼光。一个企业主要的成功要素有5点:第一是降低成本,第二是提高销售额,第三要保持可持续发展的能力,第四是企业的战略,第五是永远跟得上变革。
  始终坚持以软件为核心,是这家企业成功和卓越的最重要原因。SAP随着客观环境而不断变化着。只要培养和营造创新这一核心,那么一切工作都会顺理成章。  
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