《华为研发》阅读 - 7

不离开就一直在欠华为的钱

      早期华为的内部股票，是早期华为制胜的“核武器”，使早期华为人成为纸上富贵拥有
者，将所有人才的“钱程”都和企业的发展捆绑在一起，“一荣俱荣，一损俱损”。
1993 年的华为是白条变内部股份，1994 年之后，华为年销售额达到8 个亿，资金面人
为改善，白条就再没有打过。之后，是以每年员工自己出资购买股票的方式。员工购买股票，
主要是以员工的奖金转为股票，另外的差额可以山华为公司有利息地借款给员工。员工持股
份额根据“才能、责任、贡献、工作态度、风险承诺”决定。
      如1998 年时拿到1997 年一年的奖金4 万，但分得股票8 万，人才还要借钱倒贴4 万给
华为买股票，没钱买可以向公司借贷买股票，结果1998 年算下来反而欠公司4 万！到了1999
年，8 万的分红达60％，分红就只能还公司贷款落不到自己钱袋里了：分得上年的奖金8
万，但又分得股票18 万，因此人才还要反交给公司10 万！这10 万基本相当于人才1998
年和1999 年在华为两年的工资总额：因此累积两年下来，奖金没拿过一分，还欠公司10
万，或者把两年的工资又全上交给了华为！但人才因此拥有总计达26 万的股票！如果这位
工作才两年的人才于2000 年年初离职，他可以拿到26 万1 比l 股票折合的现金，相当于5
年的年薪！
      如此的待遇不要说是2000 年，就是到了2009 年也无处寻觅。再加上2000 年中期，华
为对1999 年的奖金和股票分配又开始了，再等半年可以拿得更多！当然，这个办法也让华
为的人才就这样被拴牢，一年一年地等下去了。
      如果不离开华为，人才其实一直在欠华为公司的钱，或者倒贴给华为公司辛苦赚来的工
资，如果一旦华为停止成长或关门，所有员工投入到华为舵钱都会血本无归。华为的早期就
是采取这种利益捆绑方式将人才紧紧地拴在公司的大船上，将人才导向公司的整体利益和发
展。华为一旦破产，所有华为人将一无所有。
      华为公司分配给人才的内部股票，不买还不行，公司给你分18 万的股票，不买就意味
着不和华为一条心，下一步升职、加薪等都会受影响。也有第一年出于谨慎考虑不买或者只
买一部分华为股票的员工，结果第二年看着周围的同事分红，眼红不说，这一年的升职和加
薪还多少受到些影响，就更郁闷。因此，第二年再分股票时，他们就会坚决吃进！
      华为内部股票的分红比例，1992—1996 年都高达100％，1997 年70％，之后递减到2002
年的20％，一年发一次红利，红利自动滚入本金。华为的内部股制度对捆住人才的作用是
非常明显的，过去华为有“1+1／1”的说法，即员工的收入中，工资、奖金、股票分红的收
入比例相当。
      尝够了高分红比例的不少华为人每年都想方设法地想多挣一些股票，而多挣一些股票的
唯一办法就是多给公司创造价值！因此大家一心都放在工作上，一心想公司的发展、部门的
发展以及个人在华为的发展。
      有很多人才虽然因某些原因想离开华为，但每年华为公司都给配了不少股票，每年算如
果现在走了都会亏一大笔钱，离开的成本太高，算算也就在华为安心待下去了。由此可见华
为公司早期的内部股票政策多么厉害。一年又一年，现在华为研发部门或者从华为研发部到
华为公司其他部门的员工中，有不少都已经在华为工作了15 年，甚至更长的时间。
      这其实就是风险投资！任正非让华为的每一个人都跟他自己一起向华为公司做风险投
资，把钱投进去，把自己投进去，利益捆绑，风险共担。没有钱，公司“给”你钱投进去。
你怕风险，不敢去投，那你就只好干看着别人在前途和“钱途”两方面的发展，沦为其他人
的打工者、企业发展的旁观者，而不是利益的分享者。
      后来，华为的内部银行被取消，华为的员工想买华为的内部股票又没有钱，就由华为公
司担保，由华为的员工向商业银行贷款购买华为的内部股票。这一招就更厉害，将华为公司
的前途与员工和商业银行都紧密地绑在了一起。如果华为公司的发展出现问题，按法律，员
工个人欠商业银行的钱是要还的。任正非就是通过这种方式将公司所有人的前途紧紧地打包
在一起，指向共同的前程，共促公司快速发展的目标。
      华为公司始建于1987 年年底，我们看看其股权结构的演变：1987 年9 月任正非等6 人
在创建华为公司时，6 人均衡持股各占1／6 的股份，资本金21 000 元；1989 年员工发展到
14 人。1990 年，华为实行员工全员持股制度，不发行股票，在企业内部持股，以股权形式
体现。股份公司的员工集体所持的股份由华为工会持股， 任正非作为自然人股东占1.1％。（--- 是否值得一些老板学习）
      华为的内部股票制曾做到连华为的前台、秘书、司机都拥有华为的股票，无疑，华为
也拥有最敬业和素质最高的秘书、司机等基层员工。2002 年，成长起来的华为抛弃了曾经
支撑其高速发展的内部股权制，采取了期权和MBO 等国际上通用的人才激励方式，但当时将
个人身家和自己都注入公司的“全员持股”对幼年的华为成长作用巨大，还是值得今天大部
分的中小企业积聚人才时借鉴。