从技术到管理——角色转变

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五年前开始,我不再以一个纯粹的开发人员的职责来要求自己,或多或少会接触一些开发外的杂事,跟客户了解需求、跟其他开发兄弟协调任务、自己研究电子商务相关的知识、开始关注用户体验、关注ROI、关注SEO。

接触的越多发现不懂的东西越多,这些东西也不是一头扎进代码里潜心修炼技术的人该做的,包括课外的阅读书目非技术类偏多,从一定程度上影响着我转变,与人打交道,从纯技术开发走向研发管理。

管理智慧,概念太大。这里不谈管理,主要是资历太浅,仅谈谈从技术转向管理的过程中个人对角色转变的一点看法,抛砖引玉。

角色转变是个坎,迈不过去就只能退回去搞开发,当然并不是说开发不好,技术大牛比比皆是。不管自身业务能力出众,还是临危受命充当救火队员,站上技术管理岗之后,第一个挑战就是从关注自己转变到关注团队、关注全局

关注团队生产力,而非个人的产出。关注团队凝聚力,而非几个人的拼搏。关注团队建设,而非个人情感的喜好。关注全局平衡发展,而非某个功能的完备。关注团队成长,而非个人的成长。关注整体节奏,张弛有度,有的放矢。关注团队荣誉,而非个人得失。关注外部整体协调,而非团队内部和谐。主动承担更大责任,而非与下属抢功劳。更多鼓励,更多激励,而不是一味的批评。

对内是主心骨,对外是出口人。身处这个管理岗位,就需要自我磨练,那怕并不具备这些能力,谁天生就会管理呢?从产品开发测试中来,再回到产品开发测试中去,这是土壤,不能高高在上,脱离一线。这是一个从小我上升的过程,既要引领大家达成目标,也要带领大家一起成长。

有些能力能不能在未居其职的时候可以习得呢?有个简单的方法叫对标学习。在其位谋其政,不在其位预谋其政。看你现在的项目经理、技术总监、CTO的工作日常,有机会分担责任时,一定要主动站出来,哪怕是协调人员、组织会议、跟踪任务。

彼得原理指出,人往往会被提拔到一个自己不能胜任的职级。很多研发人员从技术转向管理的过程中,不堪重负,个人优势未被充分发挥,组织效力也未得到提升,相互拖累。而角色的转变,首当其冲,反而技能可以慢慢习得。你身边有这样的例子吗?

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