什么是领导

版权声明:本文为博主原创文章,遵循 CC 4.0 by-sa 版权协议,转载请附上原文出处链接和本声明。
本文链接:https://blog.csdn.net/hjue/article/details/87790716

领导的定义

领导是一个岗位,是一种职能

引领和指导一个组织或群体去实现一个共同的目标

领导的特质

自律(首要能力)

代入(学习,即学而时习之)

择优(选择能力)

洞见(分析能力)

概念(提炼能力)

沟通(人际能力)

李克强总理的为官三气

霸气

勇于担当和果敢决策

义气

富有情感和同理心

书生气

善于学习和读书

什么是领导

领导的理解

领导是指影响别人,以达到群体目标的过程。领导者就是负有指导、协调群体活动的责任人。

影响力由两部分构成:第一是权力;第二是个人魅力。

权力:权力本身具有影响力,它可以从五个角度来体现:法定权、专家权、奖赏权、惩罚权、统治权。对于权力所产生的影响力而言,法定权、专家权和奖赏权应该多使用,而统治权和惩罚权尽量少用,但是一旦使用就要严格有效。

魅力:魅力是一个人自身的修炼,也可以说是个人的性格外化。它有五大要素构成:外貌、类似性、好感回报、知识、能力。

把专业知识变成生活知识,能够增加你的魅力。

不要追求在任何场合下,都证明自己是正确的,而是在尽可能的条件下帮助周围的人做出正确的判断和选择。

真正成熟的管理者是知道怎么样把问题交给更合适的人来解决而不是自己解决所有的问题。

领导者和管理者

领导者就是负有指导、协调群体活动的责任人。领导者具有这样一些特征,影响他人去做领导者要做的事;使用个人影响力;领导是一个影响的过程;不一定有正式的职称或职权;公私机构的管理者不一定是领导人;领导者必须具有远见与说服力。

管理者具有一定的职称与职权;管理者不一定需要有远见,可照章行事;优秀的管理者往往也是卓越的领导人。

领导者与管理者的差异:

领导者的责任:订立方向,构建团队,促进变革;

管理者的责任:解决问题,保持稳定,按章行事。

领导者的责任是,让企业能够有明确的方向,不断适应变化,有一个核心团队,也就是说,领导者真正的责任是确保组织的成长。

管理者的责任是,管理者只是对绩效负责。而产生绩效的关键因素是:解决问题,保持稳定,贯彻、执行制度和规范。

领导技能

领导技能包含三个方面的内容:人际技能,概念性技能,技术性技能。

人际技能:指管理者和人们一起工作的能力及判断,包括人际关系技能、组织技能以及解决冲突的技能。

概念性技能:指管理者能够明白整个机构的复杂性及本人的工作适合于机构内任何环节的能力,包括信息处理技能与制定决策的技能。

技术性技能:指为执行特定任务而运用必需的知识、方法、技能和设备的能力,包括资源分配的技能和其他具体的、与任务有关的技能。

领导技能的核心是与人合作的能力。

应该适应领导者的风格而非改变他

菲德勒(权标管理的创始人提出,领导方式取决于环境条件。领导效果完全视环境条件是否有利来决定。

环境条件非常有利或者非常不利的情况下,工作导向型的领导容易取得成效;环境条件处于中等有利的情况下,员工导向型的领导容易取得成效。

影响环境条件的三个根本因素:

第一、领导者与成员的关系。这是指下属对其领导人的信任、喜爱、忠诚和追随的程度,以及领导者对下属的吸引力。

第二、职位权力。即领导者所处职位的固有权力,其所处的职位能提供的权力和权威是否明确充分。

第三、任务的具体化。这是指下属担任的工作任务的明确程度,指工作团体要完成的任务是否明确。

菲德勒认为,领导风格改变比改变环境条件要困难得多。领导风格是否有效,取决于领导方式或者领导风格是否与所处的环境条件是否适合。

领导风格是很难改变的,所以,下属要尊重和适应领导风格。

没有不好的士兵,只有不好的将军

不管是什么样的员工,工作的绩效取决于领导者的管理水平,而不是员工的水平。

赫塞-布兰查德理论,领导效果的发挥取决于下属的任务成熟度,任务成熟度是指下属从事某一任务的能力与动机,亦即下属是否具有从事任务所必需的知识与技能,以及下属是否具有从事任务所必需的自信心与热忱。

有心有力的员工,就是那些既有能力有热爱企业的员工,领导风格是授权型,对于他们的信任给予支持和资源,就可以取得好的领导效果。

有心无力的员工,就是那些热爱公司但是能力不足的员工,领导风格选择参与型比较合适,管理者可与这些员工一起努力,解决问题并提升他们的能力。

无心有力的员工,就是那些并不热爱公司但是自己非常有能力的员工,领导风格采用推销型,管理者需要想办法提升他们对公司的认同感,并使得他们主动发挥自己的能力。

无心无力的员工,就是那些能力不足又不热爱公司的员工,常常存在于新员工和老员工中,新员工未能理解或与企业的目标达成共识,老员工常常缺乏激情,能力上不能与时俱进。领导风格应该选择吩咐型,要像家长一样不断地跟踪,清晰的指引,传帮带结合,让这部分员工也能发挥作用并尽快成长起来。

找到途径满足需求,目标就会达成

豪斯(R.J.House)的“途径–目标理论”

它不再强调管理者如何修炼自己的领导风格,而是找到一条合适的途径,让公司的员工能够找到实现目标的路径,进而让员工得到工作绩效的满足感。

它同以前的各种领导理论的最大区别在于,它立足于部下,而不是立足于领导者。

在豪斯眼里,领导者的基本任务就是发挥部下的作用,而要发挥部下作用,就得帮助部下设定目标,把握目标的价值,支持并帮助部下实现目标,在实现目标的过程中提高部下的能力,使部下得到满足。

途径–目标理论图

四种领导行为

第二种,支持型行为,指和下属建立友好信任的关系,关心员工的需求、福利和事业发展。

第三种,参与型行为,指遇到问题征询下属的意见和建议,允许下属参与决策。

第四种,成就导向型行为,指为下属设置有挑战性的目标,期望并相信下属会尽力完成这些目标,从而大幅度提高绩效水平。

领导行为的选择,主要是考虑下属的特征和工作环境,管理者的主要作用就是为下属提供支持和帮助,清除实现目标过程中的各种障碍。

选择的途径和员工的需求以及承担的任务特征要保持一致

对有能力的员工需要尊重和授权

对职业经理人的管理方式

从领导理论的角度看,对职业经理人的管理方式就两个:

一个是,例外管理。

在日常工作当中,职业经理人达到如常的绩效目标,他的工作就不要受到干扰;如果出现超越绩效目标的情况,就需要直接干预

何谓如常的绩效目标?

一个是业绩目标

一个是费用预算

在预算和业绩目标之间,职业经理人可以按照自己的设计来工作,在这个空间里,他想做什么就做什么,应该得到充分的信任和授权。

一旦超出业绩目标和预算的范围,老板就要直接干预管理。

一个是,根据业绩给予合理的报酬。

明确的物质报酬是保障职业经理人的利益,更是实现管理效果的充要条件;

职业经理人物质报酬的四个基本特征是:

第一、能够使职业经理人和老板之间达成共识和协议;

第二、老板所提供的物质报酬的确能达到职业经理人内心需求的标准;

第三、物质报酬一定要跟职业经理人所取得的绩效挂钩;

第四、老板要满足职业经理人切身利益的需求。

核心人才的管理方式

领导理论要解决职业经理人和核心人才管理问题

核心人才管理,需要从三方面下手:

第一,发挥领袖的影响力。面对核心人才,领导者需要做的是和核心人才达成价值观和使命的认同,而不是上下级的认同。

第二,真正的个人关心。对于核心人才需要关注到他们的个人需求和成长,必须是以独立、个体的认知来处理核心人才的关系。

第三,心智的激励。人的心智决定行为的选择,心智的不同,直接导致行为结果的不同,因此对于核心人才而言,进行心智激励是必需的选择。

如何让授权有效

为什么要授权?

授权可以腾出管理者的时间做另外的事情;

授权最大的好处是可以真正培养人。培养人的最佳办法就是分配责任,授权给他,让他成长起来。

如何授权?

授权的关键是目标的设定不能授权。

授权需要注意五种情况:(两越三不法)

第一、机构越大越要授权;

第二、任务和决策越重要,越不能授权;

第三、任务越复杂越要授权;

第四、部属之间互不相信,彼此拆台,投机分子很多的地方不能授权;

第五、部属的责任心不够,不能授权。

利用环境

对于领导者而言,最重要的并不是你自己本人拥有什么样的天赋、能力,其实最重要的是能够利用环境。

领导者要有能力营造有利于自己的环境,也就是要能够利用环境;

新官上任最重要的是融入环境、认识环境并利用环境,而不是来改造环境。

向上管理

传统的管理思维定式是,向下管理,向上负责。结果是,导致管理者的社会 义务和管理者的责任之间出现冲突,无法协调社会责任与经济绩效之间的关系,更不知道什么样的反应才是正确的反应以及管理者应该对谁负责。

向上管理,管理好自己的老板

向上管理的核心,就是有意识的配合上司取得工作成效,获得资源,建立并培养良好的工作关系。

好的工作关系包括五个方面:

1、和谐的工作方式。和谐的工作方式要求能够采用双方接受的形式处理问题、交流看法并明确各自的职责。

2、相互期盼。经常沟通双方的期望,通过不断提升期望来提升各自的能力,增强对对方的认知。

3、信息对称。来自双方认可的管道和及时的信息对称,确保双方信任的最重要的工作。

4、诚实与可靠。向上管理是一个相互依赖的关系,不是管理与被管理的关系,而是配合和协助的关系。做下属的永远不要让上司觉得难堪,也不要低估上司。

5、合理利用时间和资源。对于你而言,上司的时间和资源就是你要争取的内容。时间的意义在于可以让信息流动顺畅,可以感受各自的期盼,时间最好的作用是能够带来机会,一个可以信任的机会。

向上管理,就是迎合上司的长处,尽量避免上司的短处!

向上管理,技巧和注意的问题

1、利用上司的资源和时间。

2、保持正式的沟通。

3、发挥上司的长处。

4、欣赏与信任。

工作《原则》

打造良好的文化

相信极度求真和极度透明(对标干部作风)

做有意义的工作,发展有意义的人际关系

打造允许犯错,但不容忍罔顾教训、一错再错的文化

求取共识并坚持

做决策时要从观点的可信度出发

知道如何超越分歧

用对人

比做什么事情更重要的是找对做事的人

要用对人,因为用人不当的代价高昂

持续培训、测试、评估和调配员工

建造并进化你的机器

像操作一步机器那样进行管理以实现目标

发现问题,不容忍问题

诊断问题,探究根源

改进机器,解决问题

按既定计划行事

运用工具和行为准则指导工作

千万别忽视了公司治理

展开阅读全文

没有更多推荐了,返回首页