🎯 是否需要选择管理岗?
建议:如果个人有机会成为管理岗,那就抓紧了。
原因很简单,我认为市场的行业发展是这个样子的,专业化的技术人员一定是市场缺失的人才,但是相比较而言,管理者会更加被公司需要。同时,管理岗会让你在这个行业持续更长时间,薪资也相对略高。
我们常常会认为it行业往往会有35岁的年龄焦虑问题,而这种问题诞生的根本是因为你纯粹做技术人员,想要在这个行业发展其实是会受到很大影响的,因为并不是每一家公司都需要特别牛的技术大佬坐镇,而每一家公司一定有的就是管理者。
一个优秀的管理者可以快速让一个团队上手工作,会让你团队中的每一个人清晰的知道现在我应该做什么?应该怎么去做?应该产出一些什么东西?应该和谁去对接?可见,管理者会被内部更多的人需要,让团队内部的成员有更加清晰的目标。
🎯 技术岗转向管理岗容易忽略的事情
1.大局观:很容易陷入当前的测试工作中
管理岗之后不能依旧走在第一线,需要跳出这个位置,出来看一看其他的,比如,当前的项目运行有没有问题,测试的整个工作开展是不是正常的,会不会延期,有没有什么样的一个风险,测试过程中的产出物是不是正常且合规的,团队中的每一个人工作效率和工作饱和度是不是足够的等等。
2.技术的提升
管理不能只局限于人际关系的交互,因为测试管理,首先是一个技术岗位,再是管理岗。可以这么说:你想要管理一个技术人员,最简单的方法就是你的技术比他强。如果你的技术太菜,你的下属是不会服你的。
3.风险的预估
提前把可能出现的问题抛出来,并设定好对应的解决方案。如果问题出现,没有应对的解决方案,导致计划失控,这就会变成事故。
4.团队的工作状态
当团队的成员当天心情比较糟糕,或者团队成员摆烂的情况,需要与团队成员进行单独沟通,1V1的方式,并且要选择适合两个人的沟通模式。集体聚餐吃饭是解决不了任何问题的,吃饭的过程中大家可能还会吐槽,这不是加班团建吗,我想回家不想参与这样的饭局。
5.跨部门的协调与资源调配
公司内部其实一定会存在有内耗,如果你不太清晰的去知道跨部门的协调怎么去做,资源的调配争取怎么去争取的话,那么往往走到最后,最容易吃亏的就是你们部门。很多时候,在公司测试团队是非常没有地位的,遇到什么事情,测试都要背锅,为什么呢?第一,团队里的整体成员技术实力不太高;第二,团队的管理岗位不作为;久而久之大家就默认了,测试本来就要背锅的。如果不是因为测试导致的问题,对不起,这事情跟测试没有关系。
6.里程碑与产出物
在一个项目的研发过程中,我们测试需要基于产出物来进行测试工作的评估,比如,产品的需求设计文档来做对应的测试用例和对应的测试计划,基于定义的测试内容、提测的内容来进行工作范围的确认。
在每一个关键的时间节点都会产出对应的一些数据、文件资料,在计划既定的里程碑情况下,严格按照计划去走。在每一个里程碑,都会有对应的产图。
任何产品都会有bug,bug是解决不完的,我们需要负责的是,在我们的测试范围之内,尽可能的降低缺陷的出现。
7.团队的人员配比与工作饱和度
🎯 基本管理手段的应用
(1)低成本的效率提升手段
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现有工作流程的优化
比如,开发人员代码质量低下,交付给测试的功能主要流程都无法走下去,测试人员只能被迫等待。而一般的测试周期都比较短,开发人员因为赶工代码质量低下,在他们修复的过程中,这个时间算在谁的工作周期里?
所以,在开发提测的时候,需要写清楚提测单,在正式提测之前,先进行一轮冒烟测试,保证提测版本达到一个可测试的标准,否则,一定要拒测,并写清楚拒测原因。
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标准的制定
很简单,达到标准的就通过,没有达到标准的就不通过。标准该怎么去定义呢?它是一个宽泛性的概念,要实现的这个标准等级或者标准细则要根据项目的不同、用户的不同、时间进度的不同去做额外的定制。标准在之前就定义好,没有达到标准,无论时间多紧张,测试都是不通过。
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里程碑的追踪
在当前里程碑下,产出的所有产出物是否达到标准,产出物是否齐全,是否达到了进入新一轮里程碑的标准范围。
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团队的文化建设
上级是什么样的一个工作形态,下级就是什么样的一个工作形态。提高团队的文化建设可以增强团队内部的凝聚力,这样团队的成员也会互相帮助。如果团队中成天有人离职,那就说明你的管理是有问题的。
(2)管理技能
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沟通技巧:
在沟通过程中,要知道对方想要什么?我能给到什么?我们该如何一起解决什么?
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计划的定义:
很多制度比较完善的公司,定义计划的时候是按照工时来定义的。以工时的方式制定每日计划,会发现每天的工作饱和度特别的高,而且你每天的工作产出和工作任务的追踪是非常清楚的。记住,任何一个计划,但凡超过3天,将不可实现。
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培养团队核心人员:
团队进来新人,项目上的具体问题核心成员就可以带着做;同期开展的项目都可以由核心成员带上非核心成员一起来做;团队中的技术问题也可以由核心成员来解决;当管理者临时外出不在公司时,核心成员可以汇报项目进度。
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