中国百货商店升级换代模式研究

一、百货商场面临严峻形势的原因分析        我国百货商场生存发展面临严峻形势的原因很多，限于本文篇幅，笔者主要从以下几个方面来加以分析。      （一）消费结构以及消费预期导致的购买力分流      近年来，我国城乡居民在基本实现由温饱向小康过渡的过程中，居民的消费结构已经发生了重大的变化：食品支出所占的份额（恩格斯系数）不断下降，2002年城乡居民恩格斯系数分别为37.7%、46.2%，同比下降0.2%、1.5%；城乡居民衣着、家庭设备用品支出分别由2001年的67.75%、55.86%下降为44%、47.4%。，城乡居民教育文化娱乐支出同比分别增长20.6%、9.2%，与此同时，住房、医疗、社会保障等改革措施相继出台，更多的收入流向了非商品性支出，在这些方面的投资比重逐年增长且增幅较高。除此之外，档次较高的享受型、发展型需求却尚未形成，消费需求出现断层，这些都对大型百货商场造成了购买力分流，影响了其销售额和利润额。      （二）业态之间的激烈竞争挤占了市场份额      1. 各零售业态激烈争占市场      近年来我国零售业呈现出“百花齐放”的局面，超级市场、仓储式商场、便利店、家居中心、购物中心、折扣店等均以各自的特色吸引着广大的消费者，他们大多以低价、自选、便利、优质的服务等竞争争占市场份额。      2. 外资零售企业迅速抢占国内零售市场      自从1992年，中国政府批准外资零售企业进入中国经营以来，全球著名的近300家商业企业（如沃尔玛、麦德龙、家乐福等）已经进入我国市场。他们凭借其先进的营销理念、先进的管理技术、雄厚的资金实力以及大批量的采购和发达的物流配送系统使其在国内市场所占的份额急剧上升。有报道称：南京的麦德龙和家乐福开业时，当地最大的百货公司——南京新百在第一个双休日，客流量就减少10%，月销售额下降6000万元。外商零售企业的快速扩张带给国内零售业（包括百货商场）更大的挑战和压力。      ３．生产厂家的各种直销方式带来的市场分流      近年来，一些生产厂家为了能在激烈的市场竞争中争取主动，延伸企业利润，维护自身品牌形象，贯彻全国统一的销售方针和策略，同时也出于更好的了解市场，为消费者提供优势的服务等各种目的，纷纷采取各种措施控制产品的销售通道。如直销、地区总代理、总经销，这些销售形式因其可靠的质量保证等优势在消费者面前树立了良好的销售形象，在实际生活中取得了较好的业绩，分流了一部分市场。      （三）百货商场的定位趋同，缺乏特色      许多百货商场在建立和发展过程中缺乏对市场的深入调研，对商圈范围内的消费者需求了解不够，片面追求单体规模大、装修豪华，追求购物环境优雅，在商品、服务、人员、形象等方面均缺乏明确的定位。 “千篇一律，千店一面”的办店模式既无法给有较高经济能力的消费者以购物的新奇感和享受到与众不同的乐趣，又不能迎合普通工薪阶层的消费需求，这就使百货商场很难吸引消费者和留住顾客，也无法在消费者的心目中树立独特的理念和鲜明的企业形象。    二、提高百货商场效益在模式上的选择        如何提升大型传统百货商店经济效益，帮助百货业重振雄风呢？理论界和实践界在这方面都做出了不懈的努力与探索。目前，国内外比较典型的几种模式是：      （一）“批零兼售”模式      这种模式的主要观点是：改百货商店为批发市场，批零兼售，利用大而全、价格低的优势寻求新的发展。在市场不景气的情况下，确实有很多的百货商店打着“百货商店”的招牌做着“批发市场”的业务。其实，这种做法是不科学的。地处中心区域和繁华地段的百货店从事批发业务，无疑增加了批发业务的成本，反而降低了百货商店原有的绝对经济效益；同时，在百货行业进行批发业务，搅乱了市场，使得百货行业出现了低水平的竞争——“价格战”。最终不利于整个行业的发展。      （二）“出租摊位”模式      这种模式的主要观点是：百货商店采用厂家直接进店的销售方式经营。近年来，这种趋势在国内的各大百货商店均有出现。其实，这种做法也是不科学的，因为厂家的营业员缺乏专业训练，素质高低不一，且由于利益主体的不一致存在短期行为，这大大的损害了百货商店的形象。百货商店成了出租摊位的地产开发商，在企业营销、品牌塑造了管理技术上缺乏投入，最终吃亏的只会是百货商店。      （三）笔者的观点：建立“超百”模式        “超百”模式是指大型百货店在自己的卖场内辟出一定空间（一般为一、二楼）经营超市，而较高的楼层（三楼以上）仍为百货商场的混业经营方式，实现两种业态的并存、联合、优势互补、错位竞争、吸引人流、促进整体销售，是两种业态的嫁接，也是传统大型百货店在业态创新上的一个重要方向。    三、 “超百”模式的优势分析        （一）可以大幅度提高卖场的平均地效，提高市场竞争能力      我国大型百货商场大都位于城市商业中心地区，其卖场面积通常在一万平米以上，而且由于进入门槛低，大型百货店的数量已大大超过了消费者的需求，这就使得大部分百货店陷入了恶性循环的尴尬局面。由于定位的不明确，其巨大的卖场内，能够得到消费者青睐的往往只是一部分商品，另外一部分商品并没有实现其价值。因此，传统的大型百货店在进行业态创新的时候，将超市引入其卖场内，可更有效的利用空间，提高卖场的平均地效。“超百”模式内的超市和百货店可根据原店面的卖场面积和商圈，尤其是足够的人潮和特定的顾客群，来确定各自的卖场面积和经营范围，从而避免单一卖场“店大无人”或卖场过小，商品品种不够齐全而导致顾客流失，能最大限度的发挥业态转变后的店面销售贡献。另外，参加价格战的商品也大都就是超市所经营的商品，当价格战日益激烈时，百货商场可因为百货类商品加价率较高而成为竞争有利的一面，而超市可通过不断经营，薄利多销来降低整体经营风险，从而提高市场竞争能力。      （二）可以相互带来客流，实现双赢      百货店环境温馨，冷暖气充足，光源柔和明亮，地板干净，货物摆放整洁而高雅，给人的协调感好，因而可以通过提供名牌商品以及较高的服务附加值，树立良好的信誉，吸引高档消费者，获得较高的商业利润。      超市则选择敞开销售，方便来往的顾客自由进行选择，可以最大限度的满足生活购物的顾客，吸引普通消费者。      百货店和超市同位于一个店面内，由于两者的目标消费者层次不同，面对面服务的百货店和自助选购的超市服务满足了顾客的双重需求，因而可以吸引更多的顾客进入店面，从而使百货店或超市各自增加自己的一些便利性或随意性的销售，从而达到双赢的效果，这也符合大型百货店的经营模式走向综合性方向异化演变的趋势。      （三）可实现两者资源的有效整合      “超百”模式内的超级市场和百货店可通过某种机制实现商品从购买到配送、到店堂管理直至售后服务的整合，从而实现人员和硬件管理的整合，甚至资金的整合，为企业合并扩大规模奠定基础，从而使“超百”结合起来的卖场得到更大的经济利益，并将此利益分享至超市和百货商场。如利用某种形式的联盟，共享供应商和统一采购，可通过大规模获得折扣优势，降低采购成本；通过统一配送，可提高实载量，降低运输成本；统一的店堂管理和售后服务管理，尤其是计算机管理系统的整合，可大幅度降低硬件设施的投入。此外，在广告和促销方面，互相支援，声势浩大，且因总体卖场规模大、资金足，有条件适当扩大广告支出和增加促销方式；在品牌形象上使两个店的品牌忠诚度增加到一个店的品牌忠诚度上，增强了其品牌形象。      （四）能增加商品品种，更好地满足顾客购物需求      一般地讲，超市主要提供一些日常生活必需品，如大众食品、中低档服装、普通电器。而百货商场产品线长，品种较为丰富，但侧重于中高档商品，注重商品的可挑选性、技术性、时尚性、以及商品的附加值，主要经营名牌服装、名牌家电、贵重首饰等。实行“超百”模式后，商品结构将得到优化组合，原来百货商场不经营的生鲜食品等将由超市所弥补，原来百货商场不经营的一般百货也将由超市所代替，同时，百货商场将可从商品品种、品质上更加注重时尚性、高贵性，这样将促使百货业从单纯销售商品转向引导消费理念、引领消费潮流上来。形象的说，一个顾客既可以在楼上买到几百元甚至几千元的名牌服装，也可以到楼下超市买几包价廉物美的蔬菜，满足了顾客多层次的需求，“一站式购物”在“超百”模式中得到了实现。   四、实施“超百”模式的对策       “超百”模式由于是在超市和百货两种业态的基础上产生和实施的，要让其优越性能在实际工作中真正发挥，那么就应该把这一模式作为一个系统工程来进行操作。     （一）政府部门应为零售企业的业态转变提供政策支持     众所周知，政府对于一个行业的发展有着重要的影响，商业也不例外。政府各部门对商业的支持，要求政府部门转变职能，努力实现微观管理向宏观管理转变，政府各部门应通过协调、引导、调控等多种方式服务于企业；为企业开办超市、引进超市积极出谋划策，在供水供电，道路交通，安全保护等方面提供大力支持与帮助；在百货商场转变经营方式这一问题上，采取积极政策推出企业改革，放开搞活，大力实行国有大型商场产权制度的改革，使企业在开拓市场和集团化经营上有重大突破。以苏州为例，从2002年下半年开始，市委市政府加大企业改制力度，至2003年上半年，全部的国有商业企业都完成了转制改革，国有资产已基本退出流通领域，商业企业才真正成为市场经济的主体。进一步调动了经营者的积极性。     （二）零售企业应该利用业态转变契机，准确定位     目前，影响零售业态最根本的因素是主力商品的竞争力问题。因此，在实施“超百”的过程中，要明晰超市和百货嫁接过程中的定位问题，在经营理念和经营商品上避免模糊化。对于百货部分来说，要突出重点，营造宽敞、整齐、通透、明快、高雅、亮丽的风格，显出大商场的繁华，尽力给顾客营造一种理想的购物环境；破除传统的“百货迎百客”的经营理念，重点展示品牌优势，培育品牌市场，充分发挥场地效应，集国内外名优品牌，以名牌吸引创高效，不断加大名优、名牌商品的经营力度。对于超市来说，一方面要与百货形成错位经营，另一方面又要体现出自己的特色。应在产品品种、服务模式、经营方式、卖场设计等方面形成特色。吸引顾客，赢得市场。     （三）不断开拓创新，提高营销水平     要发挥“超百”的优越性，更应重视企业的营销水平的提高，并由此推动两者销售业绩的上升。     1．时空创新。“超百”模式下的企业可针对消费者由于工作、学习、生活等原因，习惯于夜间购物的情况，延长营业时间，另外可通过提供免费购物大巴，开展网上购物等方式实现企业有时间和空间等方面的创新。     2．促销创新。“超百”模式下的企业应特别重视联合促销。联合促销一般是指两种有一定联系的产品放在一起进行销售，互相带动销售量增长，这种方式广泛运用于实际生活中，如牙刷和牙膏、铅笔和小刀等。事实上，这种种战略也适合于消费过程中的互动关系，如通过在超市购物满多少地或达到多少积分时，可在百货店里购物享受多少折优惠或是参加百货店举行的促销抽奖活动。亦可以反过来使用，即在百货购物满多少元商品或达到多少积分时，可免费或以极低的价格在超市购物，通过这种方式，可结合双方力量，吸引更多消费者，互相带动客流。在这之中，较好的消除和融合了超市与百货的冲突之处，实现了协调共融发展，也有利于培养和拥有忠诚顾客群体。     （四）不断提高企业的管理水平，适应时代的要求     1．管理制度创新。在实施“超百”模式过程中，企业必须重视管理制度的创新。在实际操作中，以“集体一致，协调发展”为目标，在保持各自核心的竞争力的基础上推行统一、协调管理。保持其各自的核心竞争力是超市和百货店企业维护各自独立性，获得稳定利润来源的基础。而统一管理则使“超百”总体卖场享受大规模带来的物流、人员、行销等方面的管理优势。因此要建立一种能同时驾驭百货和超市的管理模式，用规范、严格、统一的企业规章规范各部门的行为。尽量使二者的错位互补优势能得到最大程度的发挥，也尽量做到用制度来协调和消除二者接合过程中的同位互斥的不利影响，在总的经营方略上能协调一致，在微观管理中灵活、独立，经营活动相互支持，相互帮助。     2．提高企业的技术管理水平。“超百”模式要想最大可能地实现利润，利用最新科技进行管理是必不可少的。一方面现代零售业是基于零售业经营本身日趋专业化、技术密集化，在市场分析、店址选择、投资回报、低成本运营、经营品种组合、服务及陈列标准，与同行的竞争及联合策略等方面，技术发挥着越来越重要的作用。另一方面，电子收款机、MIS（商店信息管理系统）可以提高零售商店内部管理、库存管理等经营活动水平，EDI（联机数据信息化）和EOS（电子订货系统）的完善，也将进一步整合资源，减少交易成本，提高各方效率。这些技术都是在管理中应该重视的。   五、小结       总之，大型百货商场和超市二者有其各自的特点和长处，也有其对环境的特殊要求，他们之间有一定的的竞争关系，又能互相弥补对方的不中，“超百”模式是一种结合超市、百货业优势的新的经营模式。实际生活中，北京的希福、上海的华联、成都的百盛以及长沙通程商业广场、平和堂商厦等通过实行这一模式，均取得了骄人的成绩。但是我们也应该认识到，万事无定法，因此，大型百货企业在升级换代过程中也要广泛地调研，结合自身的实际情况，充分有效地了解与其它各种业态（连锁店、购物中心、专卖店）嫁接的长处，因地因时制宜，促进企业的不断向前发展。