成熟敏捷组织中管理者的角色是咋样的?



                                                    成熟敏捷组织中管理者的角色是咋样的?


敏捷团队既然已经自组织了,那么还要管理者干嘛哪?管理实战手册对管理者的角色做了分析,有六个需要关注的领域,即便在自组织的团队里面也是一样,所以总是会有工作要做。

想象一下这样的场景:你在一家公司里面担任管理者已经有些年头了。情况变得越来越糟糕,但你知道还有改进的空间。你已经听说了Scrum、敏捷、敏捷宣言……并决定学习更多知识来了解这些概念。你参加会议,参加Scrum培训,嗯,是的……这都是公司需要的。你决定实施Scrum,但经历无数次彻夜难眠、头疼欲裂、成功、失败、开心时刻,伤心时刻……一天早上,你从睡梦中醒来,突然意识到,自己已经成功了!你做到了!你成功实施了Scrum。尽管你也知道那并非百分百完美,但回顾会议进展顺利,所以你知道已经有了持续的改进。

作为变革代理人,你的工作已经结束,或者至少你不需要在那上面花费太多时间了。但现在呢……作为管理者你该做些什么呢?你不再需要为工作排优先级;那是产品负责人的活儿。你不需要再做流程相关的工作,那是新任Scrum教练的活儿。你也不能告诉团队如何组织各种事情——团队已经自组织了。难道你作为管理者的生命已经到此为止了吗?你应该辞职,然后归隐山林了吗?

别担心,还有很多工作等着你做呢。在管理3.0中,每个人都要对管理负责。而事实上,“管理”是一个动词。它不是一个角色,尽管在有些组织中有人花费大量时间来做管理。这些人可以叫做管理者——这没什么错——但并不意味着其他人不需要做管理工作。让其他人参与到管理当中来也是你的工作,而且你要创造一种环境,在其中不仅Scrum团队能够自组织,而且整个组织全都能做到自组织。

管理3.0里面有哪些管理活动呢?你能做什么呢?有以下六个领域需要关注:

激励员工

赋能团队

统一目标

提升能力

增长结构

全面改进

(译者注,第三条在《管理3.0》书中翻译成“调和约束”,但其中更多是让团队能够找到共同的浮现意义,所以这里用“统一目标”替换。)

让我们来快速看下这六个领域。

激励成员

这里最重要的是要确保大家都充满能量,那样人们会主动参与,自我驱动,并且在工作中非常开心。作为管理者,你看不出来大家是否快乐,也看不出来他们是否充满动力。很不幸,真的没那么简单。而你作为管理者的职责就是要创造一种环境,在其中人们都被激励并开心工作。如果我问某些人是如何受到激励的,他(她)可能会说类似这样的话:“我被……所驱动。”作为管理者,你的工作就是要确保“被”字后面的部分确实存在。

赋能团队

当所有团队成员都已经受到激励、主动参与并且感觉快乐,你就可以做些团队方面的工作了。团队确实可以自组织,但你愿意把所有事情都交给团队来做吗?你愿意让他们决定把办公室放在哪儿,使用什么工具,使用什么颜色的便利贴,或者如何获得奖金吗?我倒是期望你对上述大多数问题都能够回答“是”。很明显,你想要把尽可能多的事情都委托给团队,尽可能让具体做事的人来决定事情要如何做。然而,有时候你想要把特定的决定留给你这个管理者来做,或者还可能是团队想要让你参与到一些决策过程中。作为管理者,你需要考虑如何把事情委托给团队,同时还要考虑团队可以如何把事情委托给你!

统一目标

你已经做到了!人们充满能量,团队也已经赋能。但正如Henrik Kniberg在这幅图中所显示的。

高度自治和低度一致会导致一些情况……但是你并不能确定是不是你想要的结果。作为管理者,你需要确保团队拥有一个目标。你需要让他们参与进来,一起设置和定义它。管理3.0并非是关于命令与控制的,所以直接告诉你的团队目标是什么,可能不太合适。此外,你还需要考虑度量标准。你要使用什么样的标准?那是否要和钱关联?它们是否应该易于理解?如果你已经有了标准,并且在向着目标前进,那么也可以向组织展示它。

培养能力

Eric Ries在《精益创业》那本书中提到,能够最快学习的组织会取得胜利。世界变化得越来越快。回头看下五年前——你能想象UberAirbnb之类的产品吗?为了确保你的团队成员能够跟上最新的技术,他们需要一直培养能力。然而,直接告诉他们需要学习一种新的工具,并不是最佳的方式。人们应该拥有内在驱动力,从而开始自学。作为管理者,你的责任是要创建一种环境,在其中人们会接受跳出舒适圈的挑战,在其中他们被邀请学习并表现出内在驱动力。此外,你需要对需要什么知识有总体的认识。那么,你会如何向团队成员展示他们需要提升的知识领域呢?

增长结构

每个组织都面临寻找优秀团队成员的挑战。一种解决方案是在全球寻找,从而充分利用任意地方可用的所有资源,并创建分布式的团队。这会给你另一种挑战……如何向现实生活中从未见过的团队成员(因为他们工作在其他时区)提供反馈呢?你要如何设定沟通结构呢?

全面改进

让我假设你已经实现了上述五个领域的工作,觉得已经完事大吉了。不好意思,你错了!你永远不会最终完成。正如我们已经讨论过的,现在的情况变化实在太快了。你需要创造一种持续改进的文化。因为有Scrum,你的组织中已经部分实现这种文化。然而,那不仅仅是Scrum。你如何确保所有团队和部门都了解如何持续改进呢?在管理3.0中,我们认为没有解决问题的银弹,那么你将使用何种变革管理技术来实现改进呢?你会庆祝失败还是庆祝成功?作为管理者,你需要思考到底愿意庆祝什么?可能你并不想要庆祝成功或者失败,而是要庆祝学到的东西。

小结

当你的团队变得可以自组织时,管理的角色并不会消失。事情会发生变化——命令与控制会一去不复返。然而,作为管理者,你还有六个领域需要关注:激励成员、赋能团队、统一目标、培养能力、增长结构和全面改进。在每个领域你都要决定是否要做一些事情。如果是的话,要做什么。作为管理者,你的任务是要创建优秀的组织,人们喜欢在其中工作,快乐会带大家不断获得成功!


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