和客户互动，我通常是从一次面向“泛产品经理”的分享或培训开始。毕竟对双方来说，这都符合“低成本启动”的逻辑，是一种互相考察。
“用户要的不是电钻，而是墙上的洞”
但很多时候，客户要的也不只是培训，不只是提升产品经理的能力，而是提升组织的产品能力，进而拿到业务结果。这可能是我们的服务（2B）和最市面上很多产品经理培训（2C，也包括内训）最大的差异之一。
于是，我觉得这事儿可以分五步走——
意识对齐、能力补足、实战演练、业务陪跑、组织优化，每个阶段，解决的问题不同，交付的产出不同，当然，时序上也不是严格的从前到后，上个简单的图，然后展开讲讲。
—— 意识对齐 ——
当我们想把一个东西卖给用户时，最大的问题是用户不觉得自己有需求。同理，做不好产品最大的阻碍是不觉得产品有多重要。
诚然，产品不是唯一的重要因素，但团队意识的一致性，是开展工作的前提。
我们常听到的困惑——
“业务人员/管理层没有产品意识”
“产品经理不清楚自我定位，不清楚和原来的工作模式有何差别”
实施要点：不只是产品人员参与，密切配合的周边团队的关键人员、管理层、HR也需要同频。
举例子，数字化转型的企业，先得意识到数字化转型和产品能力提升是互相赋能的。
—— 能力补足 ——
缺啥补啥，传统的培训课程和讲师，都是我们的整体解决方案里可以调用的模块。
我们常听到的困惑——
“业务人员描述不清需求，产品经理无法有效分析需求”
“产品经理工作被动，始终是个需求分析师，无法引领产品走向”
“基本功不扎实，竞品分析、需求文档都写不好”
……
对此，我们可以针对性地开展特定专题的培训，比如：行业研究与竞品分析、用户研究实训、需求分析与文档撰写、用户体验与原型设计、数据分析与增长、敏捷开发/项目管理、产品规划/战略落地、产品运营/市场营销……
—— 实战演练 ——
从能达成的“五个目标”，可以看出实战演练工作坊和培训的差异。
实践一些方法论的实操技巧
产出若干可供进一步探讨的产品方案，助力业务
对业务、产品和工作模式的团队共识
附带团建、“实战演习”的价值
培养一些潜在的内部教练，以后复制类似的“产品马拉松”
我们常听到的困惑——
“学了很多知识方法无法实际应用”
“对产品缺乏全流程、系统化的大局观”
“对产品的规划、走向无法达成共识”
“团队忙死，却发现做出来的东西，有一大半都没达成预期效果”
……
实施要点：讨论实际的产品、利益相关方的参与、真实用户的介入、良好的布场与合理的研讨流程设计……
这块如果你感兴趣，可以来找我了解更多，比如一些客户案例和现场视频。
—— 业务陪跑 ——
找一个正在做的项目，外部教练跟着走一个典型的生命周期，在关键节点参与进去。
我们常听到的困惑——
“实际业务/产品的探索/研发过程低效”
“先进的方法论、流程、文档等无法本地化落地”
“短期培训无法持续提升组织的产品能力”
……
业务陪跑和组织优化做的事情互有重叠，产出物包括但不限于：相应的工作流程（如需求变更流程、XX决策流程）、文档模版（如PRD、规划文档）、行为规范（如用户互动要求）……
—— 组织优化 ——
真正地全面提升产品能力，组织优化才是根本。
我们常听到的困惑——
“现有的产品经理胜任力差距过大”
“分工模式、考核机制、组织文化不匹配新要求”
“组织里没有产品创新的文化土壤”
……
这块可以做的事情多了去了，罗列一下可能性：
当然，我们还是要从问题出发，而不是做一个大而全的解决方案框架。任意小点拿出来，都可以展开讨论很多，比如这篇文章——
……
对相关话题感兴趣的，欢迎探讨。
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苏杰（iamsujie），产品创新顾问，《人人都是产品经理》系列4本书的作者，前阿里8年产品经理，集团产品大学负责人，良仓孵化器创始合伙人。
如需产品经理/产品思维/产品创新相关领域的培训咨询服务，欢迎联系这个微信（13758212411）。
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