创业团队，撕撕更健康

理想的创业团队，当然是熟识多年，底层价值观相同，方法论、能力互补的一群人，但这群人不会一开始就出现，必然经历『借事修人』到『因人成事』的转化。今天就说说在『借事修人』的阶段，可能出现的问题以及应对方法。

不管怎样，事情要开始，总能各种凑齐一个看起来可以开干的团队，如果这点都做不到，那也就确实不要强求继续。大家并不是很熟的时候，做起事来总会一团和气，但过一段时间，每个人都会发现，事实、结果，并没有想象的那么美好。

开始进入频繁撕逼的阶段，大家都在找合适的档口发泄自己的失望和不满，当出现这种情况的时候，就说明有些务虚的事情漏做了。

大公司里的专业HR可能会更早意识到，然后提醒业务伙伴，但对于创业团队，只能靠老大自己发现。这里面的原因，是一些底层的东西并没有达成一致，观念冲突，团队信任与理解，知已不知彼，没有默契。

大家需要聊聊，在什么场合下聊？

很关键，这是默契的第一步，要找一个大家都很想聊聊的场合，就好比恋爱中的男女，吵过架，一阵沉默，然后一个人说『聊聊吧』，另一个点点头。而不是，某天一起吃饭，一个人很开心各种唠叨，另一个一直沉默，然后突然说『我想和你聊聊』，这就很不默契。

所以，比较和谐的场景是，某天下午，又是一个具体的业务问题，从讨论到开始撕逼，到开始各种上升、各种抽象……错过了晚饭的点儿，有点筋疲力竭的时候，老大问一句『晚上都没事吧？一起去吃饭，我请客』，就是一个不差的开始。

非工作时间，非工作地点，更容易敞开。这时候和大家一起聊这样几个方面，每个人要说给其他所有人听。

首先，为什么来这个团队？具体到：

每个人的理想，若干年后，希望自己在做什么，稍微落地一点，希望三年后项目如何？

大家可能会从小时候的一些故事说起，然后告诉大家将来想做投资人？想开心理诊所？想开咖啡店？想……可能，大家其实有些共通之处，互相会问问为什么这么想，如果大家说的太像『退休后的生活』，可以稍微往回拉一拉，说说最后一份职业可能是什么？你会发现，不太会有人真的把现在做的事情当成一生的事业，而是一个阶段性的里程碑，所以，可以落地聊聊，希望三年后，如果项目成了，你想象中的样子是什么。

每个人的底线，一年后至少收获了什么？

我是一个过于理性的人，所以不管怎么鸡血，我都会认为，大部分事情是没法达到预期的，除非你预期过低。那么，大家说说自己，如果事情没成，这一年，我们假设给自己设限为一年，底线是『至少收获什么』。也许是能找到一份比现在工资Double的工作，也许是提升了某方面的技能，也许『借事修人』，练出了一支能成事的团队……但，不能一无所获。

然后，对团队有什么帮助？我们守住底线，奔着理想去，你在这里，你得让大家知道你是有价值的，大家也需要知道你的价值。

你能做什么？表示过去的能力。

过往做过的事情，表示哪些事情可以比较快的上手，比如会App的渠道运营，会SEO……老大把每个人找来，对每个人相对了解，大家的一些私下聊天也会有，但团队两两之间可能互相并不清楚对方能做什么。

在发挥优势的基础上，没人想一成不变，还需要了解——

你想做什么？表示将来的意愿。

希望在什么方面提升，比如想在线上线下的活动策划上有提升，以便对运营岗位有个更全面的把握，大家可以一起看看和个人的长远目标是否契合。知道对方想要什么，配合起来才更顺畅。

继续，看气氛到没到位，到位了可以继续，问题暴露，批评与自我批评。

如果项目失败了，最可能的原因？

比如现在团队实力还不够，没能及时引入合适的人，或者大家成长不够快，使得事情会僵死在一个不好不坏的程度没法突破，甚至，初始的股权结构不合理，到某个阶段可能会让团队散掉……

可以抽离出来以第三方的视角看，最终我们会发现，绝大多数还是人的问题，大家能一起意识到就好。

最后，共同提出最多3点务虚层面（非业务本身）的改进方案。

比如决策机制，从原来的『核心团队共同讨论，直到达成一致』到改进后的『核心团队共同讨论，最终某个人拍板，然后执行』。

再如，核心团队每周必须聚餐瞎聊一次，都可以。

很多务虚的内容，『是什么』其实不重要，『每个人参与，达成共识』更重要。

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iamsujie，前阿里产品经理，写过《人人都是产品经理》、《淘宝十年产品事》，现在做创业者服务，良仓孵化器创始合伙人，“好产品平台”创始人。更多信息可以扫码/长按关注。