IPMP认证面试互动话术（下篇）

互动话题（1）

你是怎样认识和理解“目标导向”与“结果导向”的？

参考素材

单纯从字面上或许可以这样理解：“目标”是要实现的一种期望，具有方向引领作用；“结果”是行动成效的一种体现，是已经获得的。

项目要实现某种期望的变化，最终要完成有效的交付。项目管理必须重视“交付物实现过程”，仅有方向引领还不够，必须基于合适的业务流程。现代项目管理的核心思想是：以目标为导向，以计划为基础，以控制为手段，以客户为中心。

项目具有多目标属性，其中目标之一的交付物，可以理解是一种结果。同时我们知道有一种绩效考核方式叫OKR（目标与关键结果），这里将结果作为了衡量目标是否达成的一个判据。这是认识两者关系的一个视角。

另一个认识角度，“目标导向”是针对项目而言的，而“结果导向”是针对项目管理者而言的，是ICB4.0中评估项目经理的行为能力要素之一。

还有一句话值得思考：“做大事，没有钱是不行的，但只有钱是不够的！一定要有远大目标。”这里或许能告诉我们：先有目标激发事业认同，然后才能创造出业绩（结果）。做事业不光要给利益（结果激励），还要给意义（目标激励）！

其它提示

在面试中，评估师问到两个概念或多个词的异同与关系时，可以先分析其内涵与外延，然后看是否存在包含关系或特定的逻辑关系，最后也可以结合特定的情境阐释自己在应用上的进一步理解。

比如，项目的费用目标、费用控制、费用管理、费用计划4个词的关系，我们可以这样去理解，费用管理包括费用目标、费用控制、费用计划，而在第二层级上的逻辑关系是先确定费用目标，再做费用计划，然后是费用控制。所以要先注意到层级关系，然后是同一级内的先后顺序要厘清。

互动话题（2）

请谈谈你对“自我反思与自我管理”这个行为能力要素的理解。或者：“自我反思与自我管理”是一个重要的行为能力要素，你有怎样的自我反思的习惯和做法吗？你认为自我反思与自我管理是两件事还是一件事？

或者拿出自我反思与自我管理行为能力要素5个KCI（关键能力指标）中的一个，让你谈谈结合某个情境的理解。或者问你面对压力时，有什么样的缓解方式，也可以与这个能力要素建立联系。

参考素材

首先明确回答“自我反思与自我管理”非常重要，在ICB4.0中排在10个行为能力要素的第一位，自我反思与自我管理是提升自己的重要方式之一。

如果自己有每天下班时或睡觉前稍稍回顾一下这一天的事情的习惯、一周有个什么样的小结、一件重要事项结束后的回顾，或者其它什么样的做法可以简要归纳一下；职场上习惯随手拿着本和笔、向领导汇报或请示工作前会经常性的做些什么准备等，可以简要地说出几个自己的相关行为，并感觉有实际的效果和自己的认识的。

王尔德说“总盯着你了不起的过去，你就不会有了不起的未来。” 所以我们都要有合适的自我反思，比如结合项目实施的自我反思：第一步明确项目分析维度，第二步进行指标抽取，第三步开展数据分析；第四步暴露（验证）问题；第五步提出解决方案；第六步方案落地执行。

再比如认为书写是为了更好地思考，写作是最好的锻炼系统思维的方法，在工作中重视撰写4种报告：（1）工作分析报告，取得了哪些成绩，完成了哪些工作；（2）经验总结报告，优化过哪些流程，节约过哪些成本，提升过哪些行为；（3）问题分析报告，遇到了什么样的问题，什么原因导致的，有什么样的改进计划；（4）未来计划报告，下一步的工作安排是什么。

识别工作动机、设定个人目标并保持专注，是其中的一个KCI，保持专注是必须的，同时也会产生工作压力，特别是面对重大项目决策时，往往压力巨大，不能让压力把自己压垮，我们该如何化解呢？应有自己的合适的放松的方法和技巧，比如培养了什么样的兴趣爱好，在特定的情境下缓解紧张情绪、释放压力。

自我反思主要是针对过去的和当下的，而自我管理则重点是立足当下并面向未来的，旨在对自己长远发展有规划和设想，以期遇见更好的自己，将系统提升自身能力作为实现其它目标的基础。这里可以简要地引出自己的职业生涯规划，这或许是较好的自我管理的一种体现。

自我管理，是管理他人的前提。或有人会有这样的经历：当你生气的时候，就会说出一些本不想说的话，你需要控制好自己的情绪，这就是一种所谓的自我管理。德鲁克说“一个人能管理好别人，不代表他能管理好自己。” 修己是管理的起点，关键在自主性，是一种难得的、珍贵的、稀缺的特质，这是人与人之间最本质的区别。

如何更好地自我管理，比如向优秀传统文化学智慧，中国文化的本质或重点在修身，这是修、齐、治、平路径的起点，做最好的自己，也是项目管理强调的定位清晰、职责明确和提升领导力的基础。

《易经》小蓄卦，卦辞讲“复自道，何其咎？吉。”“复自道”其义“吉”也。“牵复”，在中，亦不自失也。简单的理解是回到原来自己走过的道路，行为适宜，因而吉祥；被人引导复归中正之道，自然不会迷失方向。这告诉我们，不管是小有积蓄还是取得了一定的成绩，都要不断地审视自己，常常反思、常常反省，才能更好地发展与提升。

以上只是一些简单的提示，你的思考与回答这个问题时的要点，应建立在学习ICB4.0的基础上，结合实际的应用能切到该能力要素描述的一些点（参见下面的其它提示）。

其它提示

在ICB4.0中，对“自我反思与自我管理”这个行为能力要素的相关描述主要包括：

定义

是个人能够发现并承认自身的不足，能够反思自己的情感、行为、偏好和价值观，并且能够理解这些因素对自己造成的影响，还包括处理变化的能力和抗压能力。

目的

主要帮助个人能够通过发现并承认自己的情感、偏好和价值观对自己达到影响来实现自我控制和指导，并通过提高个人资源使用效率、效力实现积极的工作状态，实现个人工作内外平衡。

描述

我们内在的情感、偏好和价值观能够引导我们的决策和行动。清醒的认识和反思这些内在因素能够帮助我们实现自我管理。控制自己的本能反应有助于长期的行为、决策能力、沟通能力和领导力的提高；采取系统的有准则的方法处理工作，合理分配时间，按优先级顺序完成目标；不受外界影响高效率的工作，同时满足更高层次的个人需求。

知识点

反思和自我分析技术；自我和他人压力管理；放松的方法和技巧；把握工作节奏；反馈规则与技术；优先级相关技术；个人行为习惯管理；进展检查；设定目标（如SMART法）；效力理论。

技能和才能

意识到个人的工作方式和偏好；留意导致分散注意力的事件；自我反思和自我分析；控制情绪并专注于任务；自我激励；委派任务；设定有意义且可信的个人目标；对工作进展和结果定期检查；应对错误和失败。

KCI 有5项

识别并反思自我价值观和经验对工作的影响方式；基于个人的优势和劣势建立自信；识别和反思个人动机以设定个人目标并保持专注；根据具体情况和所拥有的资源组织个人的工作；对个人的学习和发展负责。

互动话题（3）

请你谈谈“领导”与“管理”的主要差异。

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经典的管理的基本职能包括计划、组织、领导、协调、控制，也就是说领导是管理的一项基本职能。当然一些定义和概念也是不断发展的，比如现在的管理开始重视决策、指挥和预测等，并有了把管理和领导看作不同层级的职能的认识，这样看的话，领导就是从管理中分化出来的。

认为管理是一种职业化的，朝着既定战略方向，侧重管事，重视过程控制，追求效率，通过打造执行力让目标更有效的达成。管理重视权力作用，管理的本质是通过团队拿结果。

而领导则是高层的，注重战略和方向，关注长远，以人为导向，更多的是激励，而非控制。“领”是带领、率领、引领、统领，“导”是指导、引导、教导、辅导，组织协调的背后是领导力。简单的理解领导，就是领到哪里、导向何方，“领”靠决策，“导”靠认同，领导重在影响力。

领导具有战略性，侧重于重大方针的决策和对人、事的统御；而管理侧重于政策的执行，强调下属的服从和组织控制。

领导具有超脱性，善于从根本上、宏观上把握组织活动；而管理则要投身于具体的事务中，要有细致的配置和调控。

领导具有超前性，是一种变革的力量；而管理则是一种程序化的控制工作，侧重于当前活动的落实。

领导通常关注意义和价值，领导关注做人，也关注人的尊严、价值和潜能，激励和发展人；而管理通常注重做事，整合资源并借助各种手段达成既定目标，要“多快好省”。

其它提示

以上是从活动或动作的角度，作为动词的分析与区分。还有作名词的情况，我们也会经常听到：**这是我们领导，可以认为是受尊敬的、地位较高的人；一般的则会称**这是我们的主管，而不会说这是我们的管理，这也能看出领导与管理的差异。

领导有余，管理不足，尽显“热情”；管理有余，领导不足，缺少“激情”；管理不足，领导不足，则是最糟糕的；唯有管理与领导互补，科学加艺术，有机融合，才有综合力。

有这样的一种说法“领导是给下属拿来用的”可以体会一下，领导就是服务，领导也是一种资源。

领导者是决策者，管理者是执行者，具体的可以看看下表所示的领导者与管理者的对比。

互动话题（4）

项目经理要重视团队建设，你认为团队与团伙有何不同？

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项目管理的工作方式是团队协作，所以项目经理要重视团队建设，关注团队精神和团队绩效。团队的主要特征是目标一致、利益共享、技能互补、相互依存。

团队是一群人为了长久的共同目标和理想而工作的，他们之间的价值观不会是相悖的，在共同的目标面前个人利益后退。在ICB4的“团队工作”中强调促进团队成员之间的合作和交流，支持、促进和评估团队及其成员的发展，责任分配与授权工作方式，学习型团队等。

团伙也会有共同的目标，但一般在个人目标和集体目标冲突时，往往是会以自己的个人目标来行事，集体目标会退后，团伙甚至有时并无集体目标或理想，即便存在可能也都是临时的。

团队与团伙的主要区别可从这样三个方面来认识：第一团队为价值目标而战，团伙为利益目标而战；第二团队为一个信仰共存，团伙在个人得失中较劲；第三团队关注远期价值，人散心不散，团伙关注短期利益，人在心不聚。

其它提示

一般地项目团队的建设分为5个阶段，分别是组建阶段、磨合阶段、正规阶段、成效阶段、解散阶段，不同阶段团队成员的心理与工作状态会有不同，对应的项目经理的领导方式与风格，分别应采用指导型、影响型、参与型、授权型和团结凝聚人心。

避免成为团伙，建设真正的团队，要注意做好三件事：第一帮助大家找准自己的角色，这样才能做到分工明确，这是各自负责并相互协作的基础；第二要警惕同我效应，多样化会给团队带来竞争优势；第三要清楚一个人可有效管理的人数上限是9个人，在人多的情况下可以创建合适的子团队。

据说“团队”这个词最早是由孙中山先生翻译来的，后来在相应的管理中沿用至今。而按我们中国文化来讲，可能“队伍”是更合适的，因为如果你研究“河图洛书”就会发现中间都是“五”，这个数字是很神奇的，东南西北中叫五方，木火土金水叫五行，人有五脏，手有五指，“5”很灵活且容易掌控。“队伍”相比“团队”而言，里面有数字，告诉我们做管理和做老板的人要心中有数，一个好领导带队伍必须做到“心中有数”。

互动话题（5）

我们做任何事情都应清楚自己该做什么，明确边界，你对项目的范围蔓延有何认识？

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这里要有个基本概念梳理，何谓范围蔓延？就是不做适当的流程化管理而对项目进行的未受控制的变更，称之为范围蔓延。这个概念的关键词有“变更”和“未受控制”，同时还要区分项目的渐进明晰属性与范围蔓延，不能将两者混淆。

具体的可与ICB4中技术能力的“范围”、“计划与控制”、“变化与变革（变更）”等几个能力要素相联系。

范围管理包括范围规划、范围分解、范围确认、范围控制和范围验收。在范围这个CE的知识点就有“范围蔓延控制”，KCI包括定义项目的交付物、范围的结构，建立和维护项目范围的配置。

在“计划与控制”这个CE中的知识点有变更请求、例外管理，相应的KCI也有根据项目计划控制项目执行情况并采取必要的补救措施，评估、取得共识并实施项目的变更。

在“变化与变革（变更）”这个CE中的知识点有变更识别分析、变更控制流程，相应的KCI也有评估相关方变更请求的适用性，识别变更的需求和变革评估的机会，实施变更管理策略与计划。

在梳理了基本概念后，可以按照ICB4的这三个CE对应的知识点、KCI等，考虑范围监控，做好范围蔓延的管理工作。

其它提示

明晰自己该干什么，确定范围，在项目管理中最典型的是用PBS/WBS进行结构化分解，明确界定项目的交付物范围和项目工作范围，这也是其它项目计划的基础。

实际项目管理中，应注意“温水煮青蛙”效应。要对自己和团队的“技术热情”加以管控，避免因自己的“兴趣”多做了不该做的事；同时对相关方的临时诉求也要加以管控，不能因为“小问题”而来者不拒。（来源：心有桃源-陶俐言）