你这该死的销售--走出软件作坊:三五个人十来条枪 如何成为开发正规军(七)...

上个星期,我的一个朋友给我出了一道难题:

一个问题:销售在客户面前总是夸大公司的能力,在项目谈判时,总是这也可以实现,那也可以实现,但实际项目执行时,却发现根本就很难执行。但销售对实际的执行并不了解,而且也许如果不这么做的话,可能根本就无法签单,如何解决这个矛盾?

我说你这个问题很普遍。大部分的前期跟单、签单都是销售在做。一般小公司,老板就是最大的销售,所有的大单子都是老板在跟。有的老板认为管理软件是管理的事情,管理软件有没有效果,和管理方法有关系,而和软件没多大关系,软件开发只是把管理方法实现编码而已。而且老板自己也平时挺注意IT界这些新产品的东西,什么Blog、工作流、BI、SAAS、地图、搜索引擎、大众点评也都知道。所以自觉自己技术感觉和商业感觉和管理感觉都不错,没什么名字,就造个名词,什么LAN方法,什么ANL方法,造呗。所以签单的时候,往往领着一个销售助理就上场了,PPT熬夜做的很漂亮,从麦肯锡、罗兰贝格中COPY了不少好看的图。关系再加上临场发挥,单子就算搞定了。

单子签好后,程序员根本不知道合同都签了些什么,合同都放在了财务和老板的手里。到了项目调研、项目开发或项目实施阶段才遇到客户的狙击:咿,我们要的XX功能你们怎么没有?

#@#$,我,我不知道呀。谁跟你说的?

你们合同里答应我们的呀。

我没见过合同。项目经理浑身在颤抖:你这该死的销售。

无独有偶,上个星期也有一个网友跟我诉他的苦:

一次,销售人员和老板一起在客户那里开会,客户的一个人说如果你们的软件中能和地图结合在一起,实时跟踪状态,那就非常妙了。老板一听,眼睛一亮。这可是我们软件的亮点啊。地图很好做,现在网上好多地图网站,都提供API,我们能很快实现。(我KAO,老板还知道的真不少,佩服,佩服)。

老板把他(开发经理,手下3人。来项目干项目那种,人手缺了还得自己组装机器掐网线,捎带给老板调调打印机或公司上网的路由器之类)叫到老板的座位旁,说要在软件的哪里哪里加一个地图,能怎样怎样的实时跟踪。

项目经理对地图不熟悉,但也听说过地图API这类事情。于是自己熬夜研究地图网站提供的API。但地图的API是地图网站公司做的。地图网站公司估计是做产品做的脑袋木了,根本没考虑这些想集成他们地图的开发商。可能提供出来API,只不过是为了秀一秀现在流行的Open API,表示自己的技术先进或开放。实际做事,没戏。于是告知老板,做不了。

老板急了,这可是咱们的软件亮点啊,有了这个亮点....。人家都提供API了,你们只是调用一下,又没有让你们做地图网站,我看很多网站都集成了人家的地图API。人家能做到,你为什么做不到?

项目经理开始解释地图API提供的技术缺失。但老板无法听懂。

于是,项目经理被老板认为技术不行。他现在很苦恼,老板不当自己回事,客户那里又被客户指挥来指挥去,下属干活还很烂,说明白了的功能被程序员实现的极不顺手,真想操刀把程序员的代码都大块删除了自己三两句代码给他改了。自己这个项目经理当的还真郁闷。看着人家销售跟着老板吃香喝辣,和客户一起吃饭唱歌,还能报打车费,和老板说说笑笑,老板有什么事都第一个人家知道,而自己就是个被老板指使干活的打工仔,郁闷的不行,想跳槽。

我问这位网友:人家为什么能跟着老板吃香喝辣?

网友说:还不是因为他会拍老板马屁呗。

我说:不。每个人都喜欢被别人捧,老板也是人,也不例外。但老板是开公司的,开公司是要赢利的,老板要赚钱的,光会拍马屁,如果不能给公司带来收入,老板也不养这样的马屁精。老板比谁都精。之所以老板很喜欢人家销售,就是因为在老板看来,销售是把钱能拿回来的人。假如没有单子,全体人就得喝西北风。

网友很不服:销售他再牛,他吹的天花乱坠能把客户忽悠晕了,也得我们这帮人去给他收拾屁股去。你再能说说出个花儿来,客户看不到真货也不会给钱的。

我说:人家为什么能跟老板一起到客户那里去开会交流,和客户沟通,而你不行呢?直到人家签下单子来告诉你让你做的时候,你才知道有个项目来了。

网友说:他不就是人长的精神,嘴会说,会做个PPT,会写个方案呗。要我,我也能写。满篇都是虚词,什么这架构那架构都是扯淡,客户都是不是傻子没个明白人?

我说:那我看看你的PPT。

他说:我没写过正式的PPT。没有机会啊。

我说:那你给客户实施,给客户培训时没有PPT?

他说:我们从来没有那玩意。谁来写。我写?我就是个干活主力,我加班开发都忙不过来,我还写文档?

我说:那你给我讲讲你们的产品的好处。

他说:我们根本没有产品。老板签什么单子我们就做什么单子。项目来了,客户要什么我们就开发什么,我们就是个编程机器。

我说:那你说说你现在这个项目对于客户的意义。

他说:都是老板的关系,整点事而已。其实一点没有意义。

我无语了。这样的项目经理,我看他再做3年也会是现在这样。光有抱怨,遇到问题抱怨问题,而不是去解决问题。问题不解决,仍然是问题。而这个问题对他的影响又很大,而他认为是别人的问题。其实,不管是谁的问题,只要是阻碍我的问题,我都要解决,千方百计去解决它。因为我知道,我受了影响,我如果连自己都不去救自己,就没有人救我自己了。

我面对这位郁闷的网友,我给了他一个建议:

你要先学会做PPT,不断对比销售的PPT,改进自己,超过销售的PPT。先给客户展示,让客户认同,然后要找时机展示给老板,让老板认同。我建议你作PPT,并不是让你炫PPT技巧。而是为了让你梳理自己的思路,将彼此关联的事物能条理清晰的结构化出来,并且能有重点的表达出来。想、做、写、说,对于一个成功的人来说都是必不可少的。

另外,你身上散发的程序员气质太浓。你需要把自己定位成一个项目经理,给自己加入经理的气质。否则,你给客户讲你自己做的PPT,客户觉得很变扭。因为他认为你就是个写程序的,你讲PPT就不是你应该干的事。这样,会阻止你的PPT得到客户的认同。你所做的事,一定要和你的气质匹配。你把自己定位成编码机器,那么老板当然把你就定位成编码机器了,那么老板干嘛要带一个编码机器去客户那里呢?

网友沉默了。

我也沉默了。我也回想起了我艰难起步的阶段。那个时候公司所处状况和这位网友说的情形很相似。我是职业经理人,而非老板。我面临的突如其来的项目(其实销售和老板已经酝酿已久,但自己一点风声都没有,老板和销售,谁也没有和我讲过)也是很郁闷(一点过程不让你参与,直到项目定型才让你参与)。直到有一天,老板内部开会,我说:我说说我的一些个人观点。于是,我打开了自己的PPT,给大家讲了起来。

老板说,这个PPT是你做的?

我说:对。

于是,我的机会越来越多(谁说开发人员只会闷头写代码,而不会讲和写?)。

后来,公司软件业务在我的推动下蒸蒸日上,老板给与研发部的资源也越来越多,对研发也越来越重视,我的手下逐步在我的带领下发展出来专职的测试、文案、公共代码开发人员。然后我的职位和职责也越来越高,我管理的人越来越多,部门也统管了好几个。我没有太多的精力放在做销售用产品和技术文案上面了。但是,老板没有发现这个变化。每次打单,还要叫我参加。看来,我需要一个人来接替我的这个角色。

我需要物色一个人:

1他首先必须懂得客户业务,否则和客户交流一看就是个外行。

2他最好能干过开发。否则他也会和销售一样,不知道能不能技术实现,一律放炮答应下来。

3他制作PPT或写个什么文字,也不要太惨不忍睹。这个是可以训练的。

4他需要有个项目经理的气质,别一坐那里就像个程序员。到客户那里打单也是塌着背,衬衣也不换,领带也不系,连讲话思路都不清晰,满口技术思路,这就不能要。至少要思路清晰,讲话考虑客户思维。

5有那么点灵气劲。别不识眼色。该自己接话要接,别眼看老板要开始“发挥”了,还仍然继续由着老板放任。其实,老板这时候心里很没底,非常需要有个比他懂的人解围,否则老板也不会现场发挥了,不发挥就没法把自己的话说圆了。所以,需要这个人识眼色。但也别一出口就放炮,说不行,这个做不了。自己拿不准的,要说的委婉和中性一些,不要把话说死了,办法总比困难多。

不知道网友看到这5点会怎么想。我想这样的人还应该比较好找。现在不少人,啥都干过,啥都不精,实施、测试、技术支持都做过,报表写个SQL也做过,自己写个小软件也玩过,但就是跳槽什么职位都应聘不准,正茫然不知道该如何职业发展。

我就是从实施部门找到了这样的一个人。

这个人有个特质:很努力,很吃苦耐劳任劳任怨。对公司非常忠诚,没个花花心思看着这山望着那山。自己也没什么想法,只想着把领导交待的事情兢兢业业办好。

他实施过多家客户。对客户业务细节熟悉,对客户实施过程中发生的困难也很熟悉,但客户行业格局、客户行业未来发展、客户行业现状困境和机遇和挑战肯定是没有这样的大局观了。

因为我们的实施是要写实施总结和实施每日报告的,所以他写作还算有点基础。虽然写的口头语多,但总算能把事情说清楚,还能有个123。

我们的实施也一直要求见客户必须衬衣领带,所以“程序员气质”(看来程序员形象太差了)是没有的。

他也写过点小程序,SQL语句用DELPHI拖控件保存进数据库。

实施多了,讲话、开会讨论、客户联系就比较自如。不像一些程序员,让给客户打个电话联系联系问问具体情况,就是不知道怎么和客户开口。

就是他了。我让他做了项目经理。

他当然不会入了老板的法眼。

所幸,我们有个大项目,需要和SAP、IBM、西门子合作。长达5个月。IBM来的是一个团队,飞的来飞的去。住的是五星酒店,拿的是上万工资。做事的文档流程职责极为清晰。要求我们也上报各种文档,而且人家也早就规定了格式。每个星期还要有项目团队协调会。需要每个星期聚一次。

我选定了这位老哥就充当了这次项目的实际项目经理,我挂名。但实际的文档、开会都是这位老哥。

老哥压力巨大,面对豪华的IBM、SAP阵容,和人家一个圆桌上开会,有点气短。屡屡打电话希望我过去支援。

但我就不去。我说有问题咱们解决问题,你有什么解决不了的问题我给你出方法。你需要什么样的人我给你,我全力支持你。

老哥要开发,我就派开发人员。需要测试,我就派测试人员。老哥说自己文档需要人帮助修饰和理顺,我就派文案人员配合。

直到如今回顾那次项目,老哥都非常感谢我给他的那次和大佬们合作的机会。没有那次机会,他说他自己可能都无法脱胎换骨成为真正的项目经理。

以后,老板让我做一些方案,我就把工作安排给了这位项目经理,并且指明:你需要什么样的人,都可以受你指挥。你需要项目组由哪些人组成,你自己挑。我全力支持你。

于是,一篇篇越来越有质量的PPT、文案、报价、工作量报价,都从这位项目经理之手而出(文案人员可真是他的好帮手,很多细节细致的收集资料、反复校对修改都是文案在做)。刚开始的时候,他做完就传给我,我们俩一起修改。我记得,刚开始的时候,一个方案需要修订多达32次的版本。我们总是在每个草稿后面加上版本号。以后工作就变得越来越顺,直到我后来都非常放心,把思路跟他说明白,他自己就会按照思路制作方案,我只需要审核一下符合我的大框架思路即可。现在不仅仅是项目文档和项目管理归他管,现在的产品设计文档都由他来编写。否则,谁来编写设计文档留下可确定的变更记录,谁来弥合客户和编码人员对功能需求的理解差异?

现在,他的PPT功力连老板都觉得专业。他越来越多的和老板一起去打单演讲。过去老板和销售煞费苦心的熬夜制作方案的日子也不见了,现在手下人都能干了,自己也放心。老板现在也轻松了许多。

这位老哥由于一直在研发和实施工作,所以对产品对客户,比销售人员了解的更深刻。自己做的PPT和DOC也逊于任何一个销售,讲产品讨论需求也是把好手。销售人员再也不是老板眼里的关键人物了。过去,公司的实施、开发、咨询、服务都对销售部蛮有微词,觉得老板捧他们太高,觉得谁跟老板关系好谁就能拿高工资,实在干活的部门都是死干活的,干的再累再好,也不如人家销售一张甜嘴。现在,公司的氛围挺和谐的,大家都觉得现在公平了许多,干活也有积极性了。(其实,在外企,一般都是一个商务经理加一个产品经理来共同打单。商务经理负责客户跟踪和价格谈判和商务合同,产品经理给客户结合客户现状和需求来讲解产品,负责技术方案。两者都有各自配合的分工。如今,我也是这样的格局:销售和售前两个人搭配打单,而不是销售一人独大。各有各的优点和专业)

我对这位老哥说:你就是咱们公司的售前经理,就是咱们部门的宣传官。没有你,咱们研发再好的产品也传达不出去;没有你,咱们受了再多的压力受了再多的苦,老板也不知道。你这个项目经理的职位,对于连接研发和其他部门、连接客户非常重要。你是咱们研发必不可少不能代替的人。

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