实施费用也能DIY--走出软件作坊:三五个人十来条枪 如何成为开发正规军(九)...

咱们书接上回。水清则无鱼--走出软件作坊:三五个人十来条枪 如何成为开发正规军(八)

上次咱们讲完了开发费用的计算,很多人在后面跟帖在那里算费用。

有人说:你把程序员都不当人,94天,一天都不休息啊。

我想答曰:94天,是工作时间。不算双休日在里面。也就是说,实际的开发周期长度是94+3个月之中的所有双休日。我只所以按照94天算,是算94天工作日,并没有把双休日都算进去。你试着想想,你都休息了,你怎么跟客户算费用的时候把双休日也好意思算进去。所以说,算费用,按94天算合理。

另外有人说了:根本不是全体人都干94个工作日。你按全体人干94个工作日算,这也太黑客户了吧。

我想答曰:这个详细开发过程我会以后一篇篇文章详细道来。我在这里先简短说一下:你以为调研完就把调研文档一转给下一阶段的人就算OK了?你以为直到代码编写完后才测试?你以为直到测试完后才写文档?这样的串行,根本无法保证产品开发质量,也无法适应国内这种“说过的话可以不算合同可以一撕两半”的需求朝令夕改的状况。我会以后讲到全程研发团队配合的方法。所以说,确实需要整个团队研发94个工作日。

由有人说:楼主在这里搭建自己的梦想空中楼阁呢,都是在遐想或瞎想。现在谁这么报价啊。水清则无鱼,你也讲了。谁也不是冤大头。吃饭KTV澡堂一条龙,外加回扣搞定他。

我想答曰:现在的客户都是荤素全收。吃饭KTV洗澡加回扣,这些都是正常流程。但桌下的归桌下,桌上的还要看你桌上的。现在需要的是面上好看面下也好看,既要捞了实惠还要项目做的好。现在企业打单的竞争都已经不是一两层的竞争了。先开始比关系,发现竞争对手关系也不弱。比价格,发现还是差不多。再往上加竞争层,比谁的功能强,比谁的售前方案和演示做的好,比谁的实施承诺和服务承诺好,比谁能够客户化修改,比谁能在现场驻扎时间长,比谁派的实力干将厉害,比谁客户化修改次数无限改动幅度无限。等等等等,比到大家觉得这单子签了也是个擦屁股事,坚持到最后的就胜出。如果洗洗澡吃吃饭给点回扣就能搞定,那销售就简单多了。过去可以,但现在不行了。未来更不行了,喝酒吃饭玩,那是工作之外的;谈到工作,还要怎么正规怎么来。想混水摸鱼报个价过关,以后出了时间问题和质量问题,谁的位子都可能丢,这个险没人敢冒。

当然,今天也不是对上一篇文章做FAQ问答。今天咱们仍然续接上回,给大家分享一下实施费用计算。

一个项目实施团队,由项目经理和培训专员两类角色构成。往往一个项目实施团队一名项目经理负责,若干培训专员组成。若干培训专员根据客户所购买系统模块数来定人数,一般一个子系统派一名培训专员。

项目经理的职责为:
1项目范围界定
2制定项目计划
3组织项目成员
4协调相关人沟通
5保证项目质量
6推进项目进度

而项目经理,也分为高级项目经理、中级项目经理、项目经理。分别对应5年、3年、2年项目管理经验的实施项目经理。当然,不同级别的项目经理和培训专员,薪水都是不一样的,能力也是有高低差异的。
实施阶段分为项目调研期、项目数据准备期、项目培训期、项目上线运行期、项目验收期。

项目调研期,项目经理负责项目范围界定、制定项目计划、组织项目成员。培训专员收集项目详细资料,以利于项目经理界定项目范围和制定项目计划。

项目数据准备期,培训专员负责培训基础数据准备负责人员需要准备什么数据,数据如何编码,什么样的数据算是合格数据,培训数据准备操作员如何进行数据准备操作录入,帮助校验录入的数据是否正确。项目经理负责客户设计数据准备过程中出现的特殊数据处理方案。

项目培训期,由项目经理负责培训计划和培训协调组织,培训专员负责培训。

项目上线运行期,项目经理负责推进项目保证项目平稳全面的上线,培训专员负责现场指导手把手深度培训。

在项目验收期,会对前期所做的工作进行总结,指出不足,报告以后系统维护的重点和注意事项,对项目上线效果给与评估。

我遇见过这样的客户:不用我们培训。我们提供了详细的数据准备规范文档,系统初始化手册、业务功能使用帮助文档。他们也不需要我们定制化修改,他们自己培训自己上线。他们甚至不需要我们做项目效果咨询评估。

我们有不同级别不同费用的项目经理和培训专员可以让客户选择。当然,项目实施周期阶段,客户也可以选择。

有的客户需要定制化修改,我们就签项目调研期。他们不需要我们做培训,那么就把培训期的费用去掉。如果不需要我们辅助指导数据准备,那就把数据准备期的费用去掉。如果上线不需要我们监控切换过渡异常,也可以把上线运行期费用省掉。

客户可以根据自己家的IT建设复杂情况、历史遗留问题情况、人员素质情况、人员规模情况来决定每个阶段签多少天。但是,例外的是:我们的培训是单算费用的。

这样,实施费用=(所选级别的项目经理每天费用+N套子系统x所选级别的培训专员每天费用)x实施天数。

项目经理和培训专员级别不同,就有不同的每天实施费用。而实施,是由于出差到客户现场的,所以软件公司要支付员工出差福利补助,这部分钱当然需要从客户实施费用中拿了。实施过程中花费的电话费、餐费、住宿费、交通费,样样都需要钱,这都要考虑到实施费用中。

对于培训。有正规的培训专员,也有正规的培训课程、培训课本、培训练习、培训考试。靠嘴皮子培训,靠一份使用帮助文档对着每个界面操作来培训,这种土包子方法已经无法在正规性和专业性上让客户满意买单了。

针对培训,每个子系统都有自己的培训课程。而且分的很细,成为多门课程。有针对最基层操作人员的,有针对小组长管理的,有针对科长管理的,有针对该系统的信息科系统维护人员的。

而且,由于客户的IT水平不一。所以即使针对某一角色,如最基层的操作人员,也有初级课程和高级课程。

每门课程都有课时长、参加人员需要具备的技能条件要求、合理的培训人数限制(培训人数太多会影响教学质量)。

而且,培训都有次数。

这样的话,培训讲师费用=(某一级别的培训专员某门课程的培训费用)x培训次数。

我们有个培训课程列表让客户选择打勾,客户调整自己需要的培训次数,就会自动计算出来培训费用了。

培训,除了培训讲师费用,还有培训课本可以选择。因为培训课本都是印刷的,所以培训课本也是收费的。每本书价格都有不同,明码标价。买多少本,客户自己计算。

所以,整个实施费用,都是可计算的。给客户一套实施费用计算表,客户根据自己的财力和想达到的效果来调节参数,就可以选择适合自己的项目经理、培训专员、实施阶段、培训课程、培训课本。

有网友曾经看见我提到过这种实施费用计算方法,认为不具备可操作性:你这样计算,客户就不签单,你把客户当傻子呀。谁不知道每件事情都需要花费人工费,就连一个培训文档也需要人来写,但客户会为这部分人工费付费吗?显然不会。为什么不会?中国的大环境呗。只有大环境的变好才能改变客户的认知。但此等大环境的改变不是我们小公司能做的。大环境需要国家和大公司去领导变革,我们作为小公司只需要顺应潮流。现在不管啥公司,只要有点关系就搞软件,都把这个市场搞滥了,只能狠狠死一批,留下来的就肯定是精品了。

我的一个朋友也是这么认为,他说:你从事的行业的客户都是信息化很多年的客户,所以他们对付费认知水平高,但我从事的行业信息化还不成熟,没法用你的方法,你的方法只能在信息化成熟的行业应用。

我问他:你试过没?

他说:这还用试么?肯定不行。

嗯,我们常常什么道理都懂,但轮到自己,轮到自己手头的事,就行不通。

要么继续混水摸鱼,打包了整个铁板一块的实施方案(现在软件都讲究积木化,为什么实施不能量贩式)给客户一个总数字,客户也不知道这个价格水分多大,只能抱着老思想:拦腰打半价肯定没错。要么把选择和决定的权力交给客户,让客户看看软件的利润真的没那么高,大家都在死撑而已。(我想起过去的商店和现在的超市)

如果你觉得未来还是浑然一片水而不是DIY的时代,那么,请继续....

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